Alfabetización en Información - Aprendiendo a Aprender

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No podríamos empezar sin antes definir el término Alfabetización y así encontramos que de acuerdo con el diccionario de la Real Academia Española: alfabetización es la “Acción y efecto de alfabetizar”, entendiéndose por alfabetizar como la acción de “Enseñar a leer y a escribir”, de acuerdo con Wikipedia: “La alfabetización es la habilidad de usar texto para comunicarse a través del espacio y el tiempo”.

En lo personal considero que la simple palabra Alfabetización, compuesta por once letras, va mas allá del simple hecho de saber leer y escribir, engloba un número importante de variables que solo su combinación armónica logran definirla y así entre sus variables encontramos: lectura, escritura, lenguaje, cultura, comunicación, conocimiento, comprensión, etc.

Por otro lado, ¿qué entendemos por Información?, de acuerdo con Wikipedia: “La Información es un conjunto organizado de datos procesados, que constituyen un mensaje sobre un determinado ente o fenómeno. Los datos se perciben, se integran y generan la información necesaria para producir el conocimiento”.

Bien, ahora nos toca unir los dos términos y así encontramos que de acuerdo con Wikipedia: “La alfabetización informacional (en inglés, Information Literacy) consiste en adquirir la capacidad de saber cuándo y por qué necesitas información, dónde encontrarla, y cómo evaluarla, utilizarla y comunicarla de manera ética”.

No creo necesario resaltar la importancia de la Información (estamos en el siglo XXI), ya que todo Supervisor, Gerente o Directivo sabe a plenitud que es precisamente ésta, el activo más valioso que dispone a la hora de plantear y formular la Planificación Estratégica, a la hora de crear y establecer Estrategias, a la hora de mejorar los Procesos, a la hora de elaborar los Objetivos, los Proyectos y los Indicadores en fin, toda la Gestión de la Empresa se basa, se sustenta y se fortalece con ese activo intangible como lo es la Información.

Interesante, pero ¿quién es su creador?, ¿quién le da forma, color y textura?, evidentemente es el individuo, el empleado, es el trabajador quien tiene la capacidad para buscar, clasificar, ordenar, manipular y valorar lo relevante y significativo de la misma, porque es quien la emplea, la organiza y es capaz de convertirla en conocimiento relevante, es quien le da el carácter de materia prima, que lo encamina, lo dirige y lo acompaña en la toma de decisiones.

Ya casi estamos listos para entrar en tema, pero antes, con la idea de ilustrar la importancia de la Alfabetización en Información, partiendo del hecho, innegable, que la Información por si sola no tiene importancia, no tiene valor alguno, tal como se señaló en el párrafo anterior, alguien, necesariamente, debe darle forma, color y textura, y así, solo a manera de ejemplo, creo conveniente hablar un poco sobre nuestros Clientes y Proveedores, para ello recordemos por un instante a Drucker y hagámonos las siguientes preguntas:

¿Qué información necesito?
¿Cuál es el origen de los datos?
¿Cuándo la necesito? y ¿de qué forma?
¿Quién me la suministrará?
¿Qué debo hacer para conseguirla?
Una vez que la tenga ¿qué tareas debo realizar?
¿Qué información debo suministrar?
¿A quién?, ¿cómo? y ¿cuándo?


Excelente, todos estas preguntas se formulan pensando en sus Proveedores y en sus Clientes. Interesante les aseguro que muchos de nosotros ya estamos acostumbrados tanto en la elaboración de estas interrogantes como en sus respuestas, tenemos claro (gracias a la retroalimentación) tanto las particularidades como las necesidades de cada uno de nuestros Clientes así como también, las características de nuestros Proveedores.

Perfecto, pero habiendo culminado con esta tarea, nos encontramos con otra, que no es tan evidente y que considero mucho más importante, como es el hecho de establecer con precisión nuestros NO Clientes y cuidado, pudieran estar faltando Proveedores.

Creo necesario señalar que cuando hablamos de Proveedores y Clientes, nos estamos refiriendo a entes internos (dentro de la organización, dentro de las fronteras de nuestra empresa) ya que al hablar de entes externos, se incrementarían las variables a tomar en cuenta y con ellas, las preguntas que deberíamos formularnos. Dejaremos este punto pendiente para otro artículo.

Bien, basándonos en el hecho real e irrebatible que toda Empresa es un Sistema y que nosotros (nuestra Gerencia) somos tan solo una pieza más, dentro de ese Lego y habiendo mencionado los NO Clientes, surge otra pregunta ¿nuestro portafolio de Clientes contiene el 100% de los que deberían ser nuestros Clientes?. Interesante la pregunta, creo que la respuesta la encontraremos en nuestros Procesos y sin la más minima intención de pecar de fastidioso, pero ¿tenemos claro cuales son todos nuestros Procesos? y por ende, ¿tenemos precisadas las entradas y salidas de todos ellos?


Vaya!!!, creo que la cosa se está tornando engorrosa y por lo que entiendo, el problema no es nada sencillo de enfrentar.

Mi estimado lector, usted está en lo cierto, no hay nada que sea sencillo, todo es engorroso y complejo; fue difícil y complejo comenzar a hablar, fue difícil comenzar a leer y escribir, fue complejo aprender a multiplicar, pregúntele a un Ingeniero que tan fácil o complejo fue resolver la primera integral o la primera inversión de matrices, y ni hablar de las ecuaciones diferenciales, pregúntele a un cirujano que tan fácil o difícil fue su primera operación.

Indiscutiblemente todo, pero todo es engorroso, complejo y difícil si no se tiene la información adecuada.

Y creo, sin temor a equivocarme, que es precisamente ésta, la INFORMACIÓN, uno de los principales ingredientes que nos permitirá elaborar las soluciones a todos nuestros grandes males. Pero por favor, no se confunda, la Información por si sola no tiene ningún valor, ésta necesariamente debe estar acompañada de una serie de habilidades y aptitudes que permitan manejar las variables que le dan forma, color y vida, dicho en otras palabras, debemos Alfabetizarnos en Información.

Y así, tras horas de investigación y análisis, se cree [1] que las habilidades (o competencias) necesarias para que una persona pueda ser considerada como alfabetizada en información consisten en la comprensión de:

1. Comprender la necesidad
2. Comprender la disponibilidad
3. Comprender cómo encontrar la información
4. Comprender la necesidad de evaluar los resultados
5. Comprender cómo trabajar con los resultados y cómo explotarlos
6. Comprender la ética y la responsabilidad en la utilización
7. Comprender cómo se comunica y comparte lo que has encontrado
8. Comprender cómo gestionar lo que has encontrado


La ALA (American Library Association, fundada el 6 de octubre 1876) en el 1989 dice: “para ser competente respecto a la información un individuo debe reconocer cuándo es ésta necesaria, y tener la capacidad de localizar, evaluar y usar de forma efectiva la información que se requiere […] La gente preparada en este aspecto es, finalmente, la que ha aprendido a aprender.”

En conclusión, los datos están allí, solo usted, Supervisor, Gerente o Directivo, gracias a su nivel de Alfabetización, sí, gracias a sus habilidades, inteligencia y experiencia le dará el carácter de Información y solo ésta, le dará y lo mantendrá en el Éxito.

Salvatore Tarantino
sIG sistema Integrado de Gestión
http://www.sintegradodegestion.com/

PROYECTO (parte VI de VI): fase culminación y entrega del Proyecto, análisis post mortem

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Este es el último de una colección de seis artículos donde en forma muy simplista y resumiendo al máximo, se pretende explicar en forma generalizada, la secuencia de eventos, más resaltantes, que van desde el inicio hasta el post mortem de cualquier Proyecto. Si quieren profundizar, es mucha la literatura asociada a la Gerencia de Proyectos, con especial énfasis, en el PMBOK (Project Management Body of Knowledge, con 42 procesos y 9 disciplinas) del Project Management Institute.

Fase Culminación y entrega del Proyecto:

Finalmente llegamos a la última fase, la culminación y entrega del Proyecto al cliente. Felicitaciones, logró superar las fases anteriores, ahora solo le queda, cerrar con broche de oro.

Debido a su importancia y su futuro impacto en la Organización, el cierre de un Proyecto tiene requerimientos y características muy particulares.

Después de un largo camino llegó el momento de parar y concluir y así encontramos tres tipos de cierre:

Cierre por SOFOCACIÓN: Este ocurre cuando probablemente las metas del Proyecto no fueron alcanzadas en su totalidad y/o la Calidad del Producto final no es el esperado.

Cierre por FLUIDEZ: El Proyecto, en sus tres primeras fases fue un éxito, sin embargo, la última fue deficiente. El Proyecto se entregó con un acta final y un simple informe de entrega.

Cierre por INTEGRACIÓN: Es la forma correcta de concluir un Proyecto. A diferencia de aquellos Proyectos con cierre por Fluidez, estos Proyectos poseen una planificación de Culminación y entrega del Proyecto, la recopilación de toda la información manejada en todas sus fases y un compendio de lo ocurrido en el Ciclo de Vida del Proyecto.

Es necesario resaltar que, comprender todo lo que conlleva el Cierre y entrega de un Proyecto es tan o más importante como comprender los objetivos, el alcance y las metas en su Inicio.

Este proceso final de revisión, pruebas, recepción y operación, requiere de un gran esfuerzo de coordinación y trabajo en equipo y así las actividades de esta fase tienen por finalidad validar que el Proyecto cumpla con todas las especificaciones de calidad y capacidades contempladas en el diseño, de esta forma, los procedimientos de validación y pruebas se centrarán en lo establecido en la Planificación de Detalle y el funcionamiento completo del Proyecto, es decir, validar el proceso en su conjunto, sin olvidar el cierre administrativo de éste.

La formulación de un detallado programa de entrega del Proyecto, preparado inteligentemente para detectar y corregir fallas o desajustes, es fundamental para garantizar, no solo, la calidad del diseño a entregar, si no también, el correcto registro de los históricos, que servirán de punto de partida para el estudio, análisis y la planificación de futuros Proyectos, más o menos similares.

Dada la importancia y dependiendo de la complejidad y/o dimensiones del Proyecto, la culminación de este pudiera plantearse como un subproyecto y así garantizar la correcta entrega del mismo.

Análisis Post Mortem

El análisis post mortem o análisis retrospectivo, también llamado análisis de las lecciones aprendidas, es sin duda una herramienta sumamente útil para detectar detalles no previstos en ninguna de las fases del Ciclo de Vida de un Proyecto.

Se sorprenderá al ver la información valiosa que se desprende de éste, gracias a él y los históricos recopilados durante el Ciclo de Vida de un Proyecto, la empresa tendría una biblioteca de las mejores prácticas, material de consulta obligada a la hora de pensar en un Proyecto, e indiscutiblemente es un material único, que actúa como catalizador en la constante búsqueda de la mejora continua de los procesos.

Toda organización que no disponga de los resultados de este análisis, y peor aun, si no tiene los históricos provenientes de los Ciclos de Vida de los Proyectos implantados, definitivamente tiene que comenzar de cero cada vez que requiera iniciar un Proyecto, es más, el mismo proceso de Planificación ¿por donde comenzaría? y ¿en qué se basaría?, estaríamos en la cúspide de la incertidumbre..

Salvatore Tarantino
sIG sistema Integrado de Gestión
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PROYECTO (parte V de VI): fase ejecución

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Fase Ejecución:

Esta es la fase más larga, compleja y crítica dentro del Ciclo de Vida de un Proyecto. Realmente se requerirían hojas y hojas para desarrollar esta fase, sin embargo trataré de simplificar al máximo y mencionaré algunos puntos que se desarrollaran en otros artículos.

Tal como en un concierto de música clásica, todos los músicos, los patrocinantes, los familiares y el publico, todos preparados y atentos, esperando que el director de la orquesta tome la batuta e inicie los movimientos armónicos de sus manos para que comience el espectáculo.


Ya estamos listos para enfrentarnos al reto, a estas alturas del juego, tenemos un menú claramente definido y disponemos de todos los ingredientes, el paso a seguir es comenzar a preparar el banquete.

Ahora bien, se convierte desde el punto de vista técnico, en una tarea relativamente sencilla el ejecutar un Proyecto que ha pasado, por la fase definición y la fase inicio (formalización de las reglas de juego). Tan pronto inicia la fase ejecución, pudiéramos (no necesariamente) observar un claro defasaje entre las expectativas Funcionales y la ejecución real del Proyecto, defasaje que se va achicando a medida que se avance en él.

Desde el punto de vista del equipo de trabajo, la etapa del Ciclo de Vida del Proyecto que más está propensa, inevitablemente, al conflicto, la incertidumbre y la ambigüedad, es precisamente la fase ejecución (etapa de alto riesgo). En este tramo del Ciclo de Vida, el personal que conforma el equipo del Proyecto se encuentra bajo presión ya que ahora es cuando salen a flote todos aquellos errores de Gerencia, Planificación y Diseño que no fueron contemplados en las fases anteriores, errores que necesariamente se tienen que resolver, junto con todos aquellos problemas técnicos que salen de la nada.

Realmente la presión para alcanzar el fin del Proyecto es intensa. Cada vez que se vislumbra un problema viene inmediatamente a la mente todas aquellas horas que se dedicaron a las dos primeras fases del Ciclo. Cada problema que surge, representa en si mismo una justificación importante de la necesidad de las fases anteriores.

Aún habiendo cumplido cabalmente con las dos fases anteriores, siempre surgen contratiempos, un vehículo indispensable para prevenirlos y contrarrestarlos es la Retroalimentación. Sin ésta, el Gerente de Proyecto solo dispone de su habilidad persuasiva para obtener información sobre el status del Proyecto, en pocas palabras, ante las posibles preguntas de un Directivo o Gerente ¿y cómo está el Proyecto?, ¿se cumplirán las fechas?, ¿todo marcha sobre ruedas?, no sabría con precisión que está ocurriendo y lógicamente perdería el control.

La información proveniente de la Retroalimentación, puede ser positiva, negativa o simplemente normal (Planificación = Ejecución), indiferentemente del contenido de la retroalimentación recibida, el Gerente de Proyecto debe comunicarle el status del Proyecto no solo a sus supervisores y el patrocinador, sino también a su equipo de Proyecto.

El establecer un clima propicio para la Retroalimentación a todos los niveles del Proyecto, la evaluación de la misma, las posibles correcciones y el registro histórico tanto de la retroalimentación como de las posibles correcciones, es lo que conforman en líneas generales y en forma simplista, el Sistema de Control que acompaña al Gerente de Proyecto desde la primera fase del Ciclo de Vida.

Su complejidad y criticidad, por lo general proviene de factores como: el número de áreas involucradas, la especialización, diversidad de disciplinas, numero de subproyectos, interrelaciones de los equipos de trabajo, consideraciones especiales relacionadas con el equipamiento, en fin, son muchos los posibles focos de problemas que circunscriben a todo Proyecto. Muchos de estos se pueden evitar y controlar a partir de una buena Planificación de Detalle, pero hay una gama de posibles problemas que no son tan fáciles de predecir y así encontramos: empatía, trabajo en equipo, fortalezas y debilidades, auto-control, auto-confianza, adaptabilidad, liderazgo, manejo de conflictos, así como también, la correcta comunicación (flujo de información) y la negociación.

Evidentemente son muchas las causas y los conflictos que pueden surgir, pero animo, no se desanime, aférrese a sus aliados, la planificación, la retroalimentación, el entrenamiento, la unidad de control, sus Líderes de área y nunca, pero nunca, deje de ver el bosque y verá que un buen porcentaje de conflictos nunca llegarán.

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Nota: próximo artículo, PROYECTO (parte VI de VI): fase culminación y entrega del proyecto, análisis post mortem

Salvatore Tarantino
sIG sistema Integrado de Gestión
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PROYECTO (parte IV de VI): ciclo de vida

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Fase Inicio:

Esta es la fase más corta del Ciclo de Vida de un Proyecto, consiste básicamente en una reunión donde estarán presentes todos los involucrados, que en forma directa y/o indirecta están relacionados con el Proyecto que inicia.

Por ser la más corta no necesariamente indica que es la menos importante. Todas las fases del Ciclo de Vida de un Proyecto son importantes y cruciales para el bienestar del Proyecto y por ende de la Organización.

En vista que ésta permitirá agrupar un número, considerablemente importante, de áreas (el Gerente del Proyecto, basándose en la estructura Matricial del Proyecto que dirige, reunirá en una sala como mínimo, a todos los Líderes de área de su Proyecto (a manera de ejemplo: Legal, Finanzas, Compras, Ingeniería, Operaciones) e invitará como mínimo a un representante de la Gerencia de Planificación Estratégica y al patrocinador o patrocinadores), debemos tener sumo cuidado en los detalles y allí la importancia de analizar y elaborar una estrategia acorde con la importancia del Proyecto y su impacto en la Organización.

El Gerente del Proyecto, se abocará a la tarea de realizar un compendio de los papeles de trabajo. La ficha del Proyecto y todos los soportes asociados, así como también las minutas de reunión obtenidas en la fase definición, de tal manera de recordar los puntos de vista de cada integrante (Líder de área) del equipo de trabajo sin olvidar, las opiniones del o los Clientes y el o los patrocinadores del Proyecto.

Bien, ahora nos toca elaborar la agenda, ésta deberá permitir un vuelo rasante a través de todo el Ciclo de Vida del Proyecto, con especial énfasis en todos los riegos señalados en la Ficha, sin olvidar dedicarle un tiempo prudencial al carburante de toda esta maquinaria (Proyecto), el aspecto financiero de éste.

Como punto previo a la finalización de la reunión, se resaltarán los beneficios a lograr y se culminará con señalar el aporte del Proyecto a la Planificación Estratégica de la Empresa.

Todo parece sencillo, basta con recopilar los históricos y listo, vamos a la reunión, pues déjeme decirle mi querido Gerente de Proyecto, la cosa no es tan simple como parece, esta reunión es de una importancia única, en ella estarán presentes los dueños del conocimiento técnico (Líderes de área), los que dieron el origen y justificaron su necesidad (Planificación Estratégica), estará presente el o los patrocinadores del Proyecto y probablemente se presenten algunos Gerentes funcionales, por lo tanto, usted no se puede dar el lujo de mostrar lagunas, de mostrar desorganización, debe necesariamente mostrar dominio en la totalidad del Proyecto, debe mostrar cualidades de liderazgo y dominio sobre las interrelaciones entre las diferentes áreas de competencia, señale y muestre las estrategias a seguir, en el caso que se cristalice un riesgo.

Debe mostrar dominio sobre todo el Ciclo de Vida del Proyecto y por lo tanto no desestime esta fase ya que con ella ganará el respeto de parte del equipo de trabajo y sus supervisores, de lo contrario, marcará el inicio del desorden y la anarquía y por efecto dominó, le espera el fracaso.

Animo, levante la cara, quítele el polvo al escudo y la espada, tome las riendas, usted es quien ve el bosque, y por lo tanto visualiza el TODO: , el nerviosismo dura los primeros cinco minutos, una vez finalizados, haga el despliegue de conocimiento y dominio integral, muestre sus dotes de liderazgo y coordinación y así justificará, a plenitud, el por qué es usted y no otro, el Gerente de Proyecto.

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Nota: próximo artículo, PROYECTO (parte V de VI): fase ejecución

Salvatore Tarantino
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PROYECTO (parte III de VI): ciclo de vida

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Fase Definición:

Todo Proyecto es un vehículo a través del cual se implanta la Planificación Estratégica, tanto es así, que surge ante la necesidad de dar respuesta a ¿cómo llegamos?

Teniendo presente la información asociada a la Planificación Estratégica, y con el objeto de dar respuesta a la pregunta clave en su formulación, se plantea una idea y con ella se inicia la definición del Proyecto.

Por la importancia de la Visión y las posibles implicaciones en el cabal cumplimiento de la Misión, esta primera fase del Ciclo de Vida de un Proyecto, se subdivide en tres etapas y tendrá como producto final el primer documento oficial del Proyecto llamado “Ficha del Proyecto (partida de nacimiento)”, estas etapas son:

Factibilidad: Este es el primer paso a realizar. Evidentemente en toda Empresa y especialmente en las Corporaciones, a objeto de cumplir con la Planificación Estratégica, son muchas las ideas e iniciativas que se formulan, todas deben pasar por un filtro, y así, necesariamente se debe iniciar con el estudio de factibilidad tanto técnica como económica-financiera. Basta con que una de estas dos no se cumpla para descartar la iniciativa ya no tendría sentido continuar.

Bien, habiendo superado el primer examen, tendremos como acto seguido, la definición del responsable del posible Proyecto, digo posible, ya que él se encargará de buscar la aprobación por parte del o los patrocinadores y solo así tendrá la categoría de Proyecto.

Este responsable, que a partir de ahora lo llamaremos Gerente de Proyecto, tomará el testigo (también llamado estafeta) e iniciará sus funciones de dirección y coordinación a todo lo largo y ancho del Ciclo de Vida del Proyecto (siempre y cuando, dicho planteamiento, tenga la buena pro de parte del patrocinador o patrocinadores).

Su primera tarea será definir los objetivos, el alcance, las metas y los posibles beneficios a lograr, los posibles inconvenientes (riesgos) a superar, y junto con ellos, definirá el primer nivel de la estructura matricial que se encargará de la ejecución del futuro Proyecto, es decir, definirá las diferentes áreas que se encargarán de darle forma, color y textura al Proyecto planteado.

De esta forma ya tenemos lo necesario para elaborar el primer borrador de la ficha del Proyecto (objetivos, alcance, metas, riesgos, beneficios, inconvenientes y áreas involucradas (estructura matricial)), éste junto con la Planificación Estratégica, el problema, el estudio de factibilidad técnica, el estudio de factibilidad económica-financiera buscamos la aprobación por parte del o los patrocinadores. Habiéndola logrado, se inician las labores en pro de darle consistencia a la estructura matricial que se encargará del Proyecto.

Evidentemente, el Gerente de Proyecto no tiene la autoridad para asignar los diferentes responsables de cada área involucrada, pero haciendo uso de su posición de Gerente de Proyecto, solicitará a cada una de ellas la asignación de un responsable, que a partir de ahora los llamaremos, Líderes de área.

Bien, una vez conformado el equipo de Líderes, estos basándose en los objetivos, alcance, metas, inconvenientes (riesgos) macros y los beneficios a lograr, solicitaran, a través del Gerente de Proyecto, las asignaciones necesarias para conformar el equipo que se encargará de cada área, de esta forma, ya tenemos la estructura matricial necesaria para continuar con la siguiente etapa.

Definición: A estas alturas del Ciclo de Vida, ya tenemos conformada la estructura matricial y será ésta quien se encargará, a partir de ahora, de continuar con el Proyecto. Esta etapa se materializa con la evaluación detallada del borrador de la Ficha del Proyecto.

Los líderes junto con el gerente del Proyecto pulirán los objetivos, el costo y el o los alcances a lograr, detallando los pormenores y el entorno asociado a los productos y/o servicios, junto con sus requisitos y calidad a ofrecer, los beneficios a lograr y los riegos (desmenuzados) por los que atravesará el Proyecto.

De esta forma, habiendo corregido, ampliado, mejorado y optimizado lo que hasta ahora hemos llamado “borrador”, éste inicia a ser el primer documento oficial (ficha del Proyecto), quedando solo pendiente el diseño y la planificación detallada correspondiente a la siguiente etapa.

Diseño (Planificación de detalle): Bien, ya estamos a punto de terminar la primera fase del Ciclo de Vida del Proyecto, pero antes, debemos seguir respondiendo una serie de preguntas, digo debemos seguir, ya que a estas alturas, ya tenemos claro el ¿qué? (eficacia), ahora nos abocaremos a precisar los aspectos técnicos faltantes, asociados al ¿cómo? (eficiencia), trataremos de encontrar el equilibrio entre los aspectos técnicos (el ¿qué? y el ¿cómo?), el tiempo de ejecución (¿cuándo?) y el costo (¿cuánto?), siendo este último, el resultado obtenido en la búsqueda del equilibrio entre el costo asociado a los recursos, los riesgos y los beneficios a lograr. Para cumplir con esta etapa y lograr el producto final de esta fase del Ciclo de Vida del Proyecto, se cubrirán, entre otros, los siguientes aspectos:

• Identificar las actividades. Se analizará (con el mayor nivel de detalle) todas y cada una de las actividades a realizar y tratando de no obviar ninguna (no olvidar las posibles actividades asociadas a los riesgos), de tal manera que todo el proyecto esté reflejado en ese listado de actividades.

• Definir la secuencia de actividades, señalando las posibles holguras y actividades en paralelo así como sus interdependencias y posibles impactos a la hora de un retraso.

• Estimar la duración de cada actividad (horas hombre).

• Estimar los recursos asociados a cada actividad.

• Estimar los costos involucrados en cada actividad.

Excelente ya tenemos la aprobación y la ficha, y con ella, los principales elementos, necesarios, para entrar en la siguiente fase del Ciclo de Vida del Proyecto..

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Nota: próximo artículo, PROYECTO (parte IV de VI): fase inicio

Salvatore Tarantino
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PROYECTO (parte II de VI): ciclo de vida

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Ciclo de vida:

Todo Proyecto, sin importar que tan grande o pequeño, que tan sencillo o complejo éste sea, todos sin excepción pasan a través de cuatro fases genéricas, digo genéricas ya que dependiendo de su tamaño, complejidad e importancia estratégica, estas fases pueden subdividirse en subfases (subconjuntos lógicos de actividades), hasta el punto (en el caso de Mega-Proyectos) que cada fase pudiera manejarse a su vez, como un Proyecto.

De esta forma, la gestión total de un Proyecto exhibe un Ciclo de Vida pronosticable, generalmente se dice que un Proyecto “nace” cuando el o los patrocinadores (“stakeholders” término inglés utilizado y acuñado por primera vez por R. E. Freeman en su interesante obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach”, (Pitman, 1984)) aceptan la responsabilidad del problema y deciden resolverlo a través de la ejecución de un Proyecto, pero ¿cómo convencer al patrocinador o patrocinadores?, interesante, la respuesta la encontramos en la formulación y evaluación del Proyecto y con ellas definimos la primera fase de su Ciclo de Vida, compuesta por todas aquellas actividades que van desde que se concibe la primera idea hasta que, de los diferentes estudios, antecedentes históricos y análisis, se desprende la evaluación técnica, económica y financiera que permitirán tomar una decisión final en cuanto a la ejecución o no de la inversión y por ende, la implantación o no del Proyecto.

Y así, tras poner sobre la mesa, el problema, la Planificación Estratégica, el estudio de factibilidad técnica, el estudio de factibilidad económica-financiera y el primer borrador de la ficha del Proyecto (partida de nacimiento, en ella se plasman: el o los objetivos, el alcance, las áreas involucradas (estructura matricial), los clientes, los proyectos relacionados, la planificación detallada de las actividades y la inversión en el tiempo (con sus correspondientes cronogramas), las premisas y/o restricciones, los productos esperados, el análisis del entorno y se le anexa la factibilidad técnica y económica “Caso de Negocio”), el patrocinante o patrocinadores analizarán y tomarán la decisión de la implantación o no del Proyecto.

Habiendo superado la primera fase (fase de definición y aprobación), se da inicio al Proyecto y con él, entramos en la segunda fase (fase de inicio), conformada por todas aquellas actividades que permite oficializar el inicio del Proyecto.

Generalmente se prepara una reunión donde estarán presentes todos los involucrados. El Gerente del Proyecto, se abocará a la tarea de realizar un compendio de los papeles de trabajo, la Ficha del Proyecto y todos los soportes asociados, así como también las minutas de reunión obtenidas en la fase anterior, de tal manera de recordar los puntos de vista de cada área que conforman el equipo de trabajo (estructura matricial) sin olvidar, las opiniones del o los Clientes y el o los patrocinadores del Proyecto. Y así haciendo uso del Sistema de Comunicación interna de la Empresa, se informará a todo el colectivo (todos los empleados de la Empresa) el inicio del Proyecto y con él se informarán, los Objetivos, el Alcance y los productos a obtener una vez finalizado éste, de esta forma, se da fin a la segunda fase del Ciclo de Vida.

Bien, habiendo cumplido con las dos primeras fases entramos de lleno en la tercera, estando ésta conformada por todas y cada una de las actividades previstas en la Planificación de Detalle, estudiada, analizada, diseñada, propuesta y aprobada en la primera fase del Ciclo de Vida del Proyecto. Sí, estamos hablando de todas aquellas actividades que se desprenden de la estructura matricial propuesta y aprobada en la primera fase del Ciclo. Esta fase, también llamada “la fase de ejecución” es la fase más larga y es la que amerita, mayor dedicación por parte del Gerente de Proyecto y la unidad de Control. En esta fase es cuando se desarrolla la ingeniería completa, es cuando se concretan los planes de compras, se aborda la construcción, el acople y montaje de los equipos, en fin, es cuando cristalizan todos los planes de desarrollo.

Después de la tormenta, llega la calma y así llegamos a la última fase, la fase de culminación y entrega del Proyecto al Cliente (fase de cierre). Finalmente llagamos al fin, pero cuidado, esta fase generalmente es engañosa y crítica, requiere ser planificada y coordinada acuciosamente, necesariamente deben estar involucradas todas las áreas del Proyecto. Lógicamente, el Cliente no recibirá algo que no funciones o que funcione a medias o con errores. Todos los equipos fueron instalados y probados, pero lo que se está entregando no es un equipo es el Proyecto, lo que significa que necesariamente todos los equipos deben estar sincronizados y puestos a punto, donde los posibles riesgos deben estar analizados y documentados. El Cliente recibirá el Proyecto, para su puesta en producción, pero con él, espera recibir toda la documentación asociada a la operación, mantenimiento y riesgos del Proyecto.

Finalmente, un proceso completo de gestión del Ciclo de Vida de un Proyecto, es el nexo esencial de la trama, que garantiza la correcta implantación de la Planificación Estratégica.

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Nota: próximo artículo, PROYECTO (parte III de VI): fase definición


Salvatore Tarantino
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