Desde el punto de vista Teórico – Científico, todo inicia en Francia en el 1854 cuando nace Henri Poincaré, quien gracias a su gran intelecto se convirtió en un prestigioso matemático, científico teórico y filósofo de la ciencia, precursor del estudio científico del Caos, muere en el 1912 y cinco años más tarde, nace en Norteamérica el padre de dicha teoría, estamos hablando de Edward Norton Lorenz a quien se le atribuye su paternidad.
En 1972, este eminente científico estadounidense, presentó un estudio titulado: ¿Puede el aleteo de las alas de una mariposa en Brasil provocar un tornado en Tejas?, acuñando así el termino teórico "efecto mariposa" concepto que hace referencia al nivel de sensibilidad de las condiciones iniciales de un fenómeno dentro del marco de la teoría del caos. Su nombre proviene de un antiguo proverbio chino: "el aleteo de las alas de una mariposa se puede sentir al otro lado del mundo".
Muy bien, pero ¿Qué es el caos?, la palabra caos proviene del griego, Χάος, habitualmente se refiere a lo impredecible, podríamos definirlo como un conjunto indivisible de interconexiones sutiles, entre los elementos de un sistema, que logran construir acontecimientos aparentemente aleatorios e impredecibles.
Recuerdo haber leído que en los años 50 en Alabama, una mujer de color desafió el sistema segregacionista, produciendo un pequeño aleteo que cambió la historia al no ceder su asiento en un autobús a un hombre blanco. A partir de allí se originó una revolución y los principios de igualdad social no dieron paso atrás.
Si nos detenemos un ínstate y analizamos con ojo critico nuestro entorno, observaremos un numero considerablemente importante de aleteos, son tan pequeños y para muchos, tan insignificantes que erróneamente desestimamos el impacto que tienen estas fuerzas, capaces de generar un impacto realmente severo tanto a mediano como a largo plazo a todo lo largo y ancho de nuestra organización..
¿Una pequeña palmada en la espalda proveniente del jefe a sus supervisados puede inyectarle la motivación necesaria al equipo?, ¿la cultura corporativa puede ser impactada por la actitud de un gerente?, ¿tanto la oportuna comunicación como el correcto flujo de información puede influir en la calidad del producto a obtener?
Es necesario resaltar que nuestra “mariposa” no es un elemento aislado del sistema, ésta forma parte del todo y por lo tanto cualquier cosa que haga ésta, impactará directa e indirectamente al todo. Ahora, si sumamos la totalidad de estos pequeños aleteos (aportes individuales) especialmente cuando éstos se aúnan, encontraremos que el resultado final es mucho más que la simple suma de sus pequeñas partes, liberándose así una energía tal que desploma o enaltece cualquier corporación.
Detengámonos un instante y hagamos un vuelo rasante en el mundo de la psiquis, probablemente en este viaje nos sorprenderemos al encontrar que estudios recientes demuestran que la naturaleza del ser humano no es precisamente la del individuo aislado si no todo lo contrario, funciona y actúa como un todo dentro del todo y esto no precisamente como un simple resultado de algo llamado cultura, indiscutiblemente en el interior de nuestra psiquis se encuentra un sentimiento de solidaridad con toda la raza humana, es decir en nuestro ADN está registrado el hecho que somos parte de un todo, pero ahora surge una interrogante desde el punto de vista oftalmológico ¿cuál es tu todo?, la respuesta a esta pregunta depende del grado de miopía que se tenga, mientras algunos, en forma egoísta y sobre todo egocentrista, aseguran que su todo es su persona, otros afirman que su todo es la Nación, inician con su familia pasan por la empresa en que trabajan y llegan a la Nación a la que pertenecen y afortunadamente existe otro grupo de personas que van más allá, sin limites ni fronteras, su todo es el infinito universo.
En el entorno corporativo de hoy, toda empresa que entienda y administre estas pequeñas fuerzas individuales (la pequeña palmada, una simple sonrisa, la aceptación del error, la correcta delegación), desarrollará grandes ventajas competitivas al punto de ser única en el mercado.
La llamada teoría del Caos es un nuevo paradigma matemático, tan amplio y tan importante como pudo ser en su época la unión entre geometría y cálculo, quizás, por su inmadurez aún no se tenga claro todo lo que puede dar esta nueva forma de pensamiento matemático, que abarca campos de aplicación tan diversos como la medicina, la geología, la economía e incluso la organización y gerencia.
Salvatore Tarantino
sIG sistema Integrado de Gestión
http://www.sintegradodegestion.com/
El aleteo de las alas de una mariposa se puede sentir al otro lado del mundo
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Supervisión – Gerencia
La Efectividad no es más que el punto de equilibrio entre la Eficacia y la Eficiencia
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Supervisión – Gerencia
El adjetivo “Eficacia” proviene del latín efficax (eficaz, que tiene el poder de producir el efecto deseado), cuyo significado en castellano es “hacer o lograr”, de acuerdo con el diccionario de la lengua española de la Real Academia Española, eficacia significa “Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera”.
Dicho término hace énfasis a los resultados, promueve el hacer las cosas correctas y sobretodo en lograr objetivos sin importar el costo o el uso o mal uso de los recursos. Una determinada iniciativa es más o menos eficaz según el grado en que cumple sus objetivos, toma en cuenta la calidad del producto y le deja el problema del cómo obtenerlo a la otra variable de la función efectividad, la que llamamos eficiencia.
Desde el punto de vista de la empresa, especialmente en los más altos niveles jerárquicos, la eficacia es de una importancia única, de hecho, en la formulación de su Planificación Estrategia, al tratar de darle respuesta al ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Para qué?, el enfoque que necesariamente debe prevalecer, tanto en la formulación de los objetivos como en la formulación de las estrategias, es el de la eficacia.
El enfoque de la eficiencia se presenta a la hora de responder el ¿Cómo?, efectivamente, surge en el momento en que se definen los planes, el presupuesto y las acciones para lograr cristalizar lo previsto en la Planificación Estratégica.
Según Peter Drucker, un líder debe tener un desempeño eficiente y eficaz a la vez, pero, aunque la eficiencia es importante, la eficacia es aun más decisiva, y sigue diciendo: No basta con hacer las cosas correctamente (eficiencia), hay que hacer las cosas correctas (eficacia)...
Siguiendo este orden de ideas, podemos afirmar que solo la eficacia nos permitirá responder a: ¿Cuáles son nuestros objetivos? ¿Cuáles son los resultados (productos) que queremos alcanzar?, ¿Para qué lograrlos?.
Perfecto, en este punto tenemos un buen porcentaje del camino recorrido, tenemos claro que debemos hacer y para qué, pero nuestro problema no termina aquí, o es que acaso no nos importa el Como, o tal vez no tiene importancia la posible optimización de gastos. Tanto usted como yo sabemos que el siguiente paso a seguir es abocarnos en hacer las cosas correctamente y por ende, entra en escena la eficiencia.
El adjetivo “Eficiencia” proviene del latín efficientia, cuyo significado en castellano es “acción, fuerza, virtud de producir”, es el criterio económico que revela la capacidad de producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos, energía y tiempo.
Tanto la elaboración del concepto como la interpretación del termino eficiencia resultan más complejas que en el caso de eficacia, pero para no enredarnos, asociemos eficiencia con optimización ya que ésta busca apoyarse, entre otras cosas, en los mejores métodos y procedimientos que fueron debidamente planificados con un único objetivo, asegurar la optima administración de los recursos disponibles.
Ahora bien, en sintonía con muchas autoridades en la materia, podemos afirmar que a medida que subimos de nivel en la estructura organizativa, la eficacia toma más fuerza, mientras que al bajar de nivel, la eficiencia es quien adquiere mayor relevancia y así surge un nuevo concepto, el sustantivo “Efectividad” proveniente del verbo latino efficere cuyo significado en castellano es “ejecutar, llevar a cabo, efectuar, producir, obtener como resultado”. En definitiva, no es más que la relación entre eficacia y eficiencia, dicho en otras palabras, es la medida de la calidad de las metas que hemos alcanzado. Excelente pero, en definitiva ¿Cómo debemos trabajar, con eficacia o con eficiencia?.
Indiscutiblemente debemos buscar el punto de equilibrio entre los dos adjetivos para lograr así la mayor efectividad. Con la eficacia logramos los objetivos deseados y con la eficiencia garantizamos la optimización de los recursos.
Bien cabe destacar, que dicho punto de equilibrio es dinámico, es decir, no necesariamente se encuentra localizado en un punto fijo, equidistante de ambos adjetivos, dicho punto se desplaza hacia uno u otro dependiendo del nivel jerárquico en que usted se encuentre y así, tanto el empleado operativo como el ejecutivo de alto nivel, serán efectivos cuando manejen adecuadamente la mezcla o proporción de eficiencia y eficacia requerida por su posición dentro de la estructura organizativa.
Evidente y necesariamente deben existir ambos adjetivos. Si solo usamos una de sus variables (la eficacia o la eficiencia) la función efectividad será negativa o en el mejor de los casos igual a cero. Y así, indiscutiblemente y sin lugar a dudas, ambas variables o adjetivos, deben necesariamente coexistir.
Todo esto suena como muy engorroso, más bien complejo, no se ve tan sencillo el establecer la proporción adecuada, pues déjeme decirle mi querido lector, deténgase un instante, tome conciencia de su posición dentro de la estructura organizativa de su empresa, analice sus actuaciones pasadas, apóyese en los históricos, estudie y analice sus errores, aférrese y sáquele provecho al mejoramiento continuo y verá como las proporciones irán mejorando cada vez más, logrando así, incrementos positivos constantes en su función efectividad.
Anímate, no, no es magia, es simplemente tu estudio, dedicación y tu constante búsqueda de la Excelencia los que te permitirán mejorar, día a día, tu efectividad.
Salvatore Tarantino
sIG sistema Integrado de Gestión
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Dicho término hace énfasis a los resultados, promueve el hacer las cosas correctas y sobretodo en lograr objetivos sin importar el costo o el uso o mal uso de los recursos. Una determinada iniciativa es más o menos eficaz según el grado en que cumple sus objetivos, toma en cuenta la calidad del producto y le deja el problema del cómo obtenerlo a la otra variable de la función efectividad, la que llamamos eficiencia.
Desde el punto de vista de la empresa, especialmente en los más altos niveles jerárquicos, la eficacia es de una importancia única, de hecho, en la formulación de su Planificación Estrategia, al tratar de darle respuesta al ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Para qué?, el enfoque que necesariamente debe prevalecer, tanto en la formulación de los objetivos como en la formulación de las estrategias, es el de la eficacia.
El enfoque de la eficiencia se presenta a la hora de responder el ¿Cómo?, efectivamente, surge en el momento en que se definen los planes, el presupuesto y las acciones para lograr cristalizar lo previsto en la Planificación Estratégica.
Según Peter Drucker, un líder debe tener un desempeño eficiente y eficaz a la vez, pero, aunque la eficiencia es importante, la eficacia es aun más decisiva, y sigue diciendo: No basta con hacer las cosas correctamente (eficiencia), hay que hacer las cosas correctas (eficacia)...
Siguiendo este orden de ideas, podemos afirmar que solo la eficacia nos permitirá responder a: ¿Cuáles son nuestros objetivos? ¿Cuáles son los resultados (productos) que queremos alcanzar?, ¿Para qué lograrlos?.
Perfecto, en este punto tenemos un buen porcentaje del camino recorrido, tenemos claro que debemos hacer y para qué, pero nuestro problema no termina aquí, o es que acaso no nos importa el Como, o tal vez no tiene importancia la posible optimización de gastos. Tanto usted como yo sabemos que el siguiente paso a seguir es abocarnos en hacer las cosas correctamente y por ende, entra en escena la eficiencia.
El adjetivo “Eficiencia” proviene del latín efficientia, cuyo significado en castellano es “acción, fuerza, virtud de producir”, es el criterio económico que revela la capacidad de producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos, energía y tiempo.
Tanto la elaboración del concepto como la interpretación del termino eficiencia resultan más complejas que en el caso de eficacia, pero para no enredarnos, asociemos eficiencia con optimización ya que ésta busca apoyarse, entre otras cosas, en los mejores métodos y procedimientos que fueron debidamente planificados con un único objetivo, asegurar la optima administración de los recursos disponibles.
Ahora bien, en sintonía con muchas autoridades en la materia, podemos afirmar que a medida que subimos de nivel en la estructura organizativa, la eficacia toma más fuerza, mientras que al bajar de nivel, la eficiencia es quien adquiere mayor relevancia y así surge un nuevo concepto, el sustantivo “Efectividad” proveniente del verbo latino efficere cuyo significado en castellano es “ejecutar, llevar a cabo, efectuar, producir, obtener como resultado”. En definitiva, no es más que la relación entre eficacia y eficiencia, dicho en otras palabras, es la medida de la calidad de las metas que hemos alcanzado. Excelente pero, en definitiva ¿Cómo debemos trabajar, con eficacia o con eficiencia?.
Indiscutiblemente debemos buscar el punto de equilibrio entre los dos adjetivos para lograr así la mayor efectividad. Con la eficacia logramos los objetivos deseados y con la eficiencia garantizamos la optimización de los recursos.
Bien cabe destacar, que dicho punto de equilibrio es dinámico, es decir, no necesariamente se encuentra localizado en un punto fijo, equidistante de ambos adjetivos, dicho punto se desplaza hacia uno u otro dependiendo del nivel jerárquico en que usted se encuentre y así, tanto el empleado operativo como el ejecutivo de alto nivel, serán efectivos cuando manejen adecuadamente la mezcla o proporción de eficiencia y eficacia requerida por su posición dentro de la estructura organizativa.
Evidente y necesariamente deben existir ambos adjetivos. Si solo usamos una de sus variables (la eficacia o la eficiencia) la función efectividad será negativa o en el mejor de los casos igual a cero. Y así, indiscutiblemente y sin lugar a dudas, ambas variables o adjetivos, deben necesariamente coexistir.
Todo esto suena como muy engorroso, más bien complejo, no se ve tan sencillo el establecer la proporción adecuada, pues déjeme decirle mi querido lector, deténgase un instante, tome conciencia de su posición dentro de la estructura organizativa de su empresa, analice sus actuaciones pasadas, apóyese en los históricos, estudie y analice sus errores, aférrese y sáquele provecho al mejoramiento continuo y verá como las proporciones irán mejorando cada vez más, logrando así, incrementos positivos constantes en su función efectividad.
Anímate, no, no es magia, es simplemente tu estudio, dedicación y tu constante búsqueda de la Excelencia los que te permitirán mejorar, día a día, tu efectividad.
Salvatore Tarantino
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Algunos de los errores más comunes del nivel Supervisorio (parte 3)
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Errores
¿Es posible NO cometer errores?, en lo personal creo que es imposible. El prerrequisito para cometer un error en el nivel Supervisorio es simplemente ser supervisor, lo importante no es el error es como corregirlo, es como enfrentarlo, es como superarlo, es como minimizarlo y finalmente, es como aprender de él para luego evitarlo.
13) No me gusta el chisme, pero me entretiene.
Esta frase por lo general se asocia a aquellos que les encanta hablar de la vida ajena, sin embargo, aquí me refiero a algo que muchos no lo consideran un error, más bien lo usan como arma a fin de orientar y muchas veces dirigir un determinado comportamiento grupal.
Sí, ponen a rodar una pequeña bola de nieve, manipulan alguna que otra frase y esperan los resultados. Táctica muy usada en las altas esferas gerenciales. Que lastima, tantas horas sentado en un pupitre, miles y miles de horas de estudio, entrenamientos, cursos y mas entrenamientos profesionales, hablamos a diestra y siniestra de moral, ética, de honestidad y al final del día no nos damos cuenta que personificamos la hipocresía, que cumplimos con cualquier rol menos el profesional.
Este error lo podríamos llamar el 3x1, sí este error genera tres productos en paralelo, combinación explosiva y fatal para su gestión.
1. La toma de decisiones basadas, en el mejor de los casos, en medias verdades. Increíble pero, ¿por qué se invirtieron tantas horas hombre en la Planificación Estratégica?, o a menos que, el chisme, la bola de nieve, el rumor fue engendrado en la Planificación Estratégica, de ser así, estaríamos ante la presencia de un Milagro, ¿cómo podría sobrevivir esa empresa así?
2. Cristalización de un golpe de estado al Profesionalismo y la Credibilidad, le garantizo, sin ser pitoniso, que su destino es incierto, y si no me cree, pregúntele a sus Clientes, si es que tiene alguno.
3. Perdida total del respeto, toda mentira o media verdad, tiene patas cortas, una vez descubierto le aseguro que su Gerencia estará inmersa en el Caos.
Es increíble lo dañino que es este error y que tan fácil es no cometerlo, simplemente evítelo.
14) Tratar de tapar el Sol con un dedo
Este es un error realmente simpático, no por el error en si, es más bien por el hecho de pensar que usted es mago. Sí, asume que por obra de magia usted puede tapar, puede esconder algo que es evidente solo paras usted ya que sus cualidades intelectuales le permiten colocar un manto de invisibilidad para que la organización (empresa) no lo note.
Este error proviene de un análisis generado por el corazón y no por el cerebro, asociado estrechamente con el desempeño, consiste en pretender echarle la culpa a cualquier cosa, “el indicador está mal formulado”, “la tecnología provoca el problema”, “no se tiene el incentivo adecuado”, “los planes de la alta Gerencia apuntan al sur, pero lo correcto es ir al norte”.
Por favor, no siga listando causas, a medida que avanza se va hundiendo cada vez más. Mi querido amigo, deje de formar parte del problema, hay una expresión que dice “zapatero a su zapato”, enfrenta el problema, busque ayuda, analice detalladamente y en forma objetiva las posibles causas, busque la causa raíz, ¿tu problema viene de un problema aun mayor?.
15) No observar el bosque
Cuidado con este error, parece inofensivo pero gracias al efecto Mariposa, en un futuro no muy lejano, puede convertirse en una causal de despido.
Dependiendo de su nivel jerárquico dentro de una organización este error puede ser garrafal. Una vez cometido, éste se dispersa a una velocidad incalculable, generando a su paso una serie de fenómenos que inciden directamente en el metabolismo de los diferentes procesos que atraviesan toda la organización.
Su Gerencia NO es una isla dentro de un archipiélago, es un órgano dentro de un cuerpo llamado empresa, que al igual del ser humano, todo órgano está relacionado con el todo, y así cualquier cambio químico o físico en uno de sus órganos, impacta el bienestar del todo.
A la hora de una toma de decisión tenga siempre a la mano el mapa y el plan de vuelo de la Organización (Planificación Estratégica, Objetivos Estratégicos y Corporativos) tenga siempre presente las entradas y salidas de su Gerencia, sus Clientes internos y externos, en fin montado en el helicóptero, evalúe la factibilidad y el impacto de la decisión que quiere tomar.
Usted dirá, ¿para que tanta parafernalia de cosas si mi decisión es una decisión técnica, muy particular de un proceso interno de mi Gerencia?
Excelente mi querido lector, pero entre otras cosas, ¿le preguntó a la Planificación Estratégica si se tiene previsto un cambio en la Tecnología?, ¿le preguntó a los Objetivos Corporativos si se tiene un plan global de actualización y su posible decisión está inmersa en dicho cambio?, ¿ya evaluó el impacto de dicha decisión sobre los procesos de sus Clientes?.
En fin, deje de seguir viendo el árbol (su Gerencia) móntese en el helicóptero y comience a ver el bosque (Empresa)
Salvatore Tarantino
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13) No me gusta el chisme, pero me entretiene.
Esta frase por lo general se asocia a aquellos que les encanta hablar de la vida ajena, sin embargo, aquí me refiero a algo que muchos no lo consideran un error, más bien lo usan como arma a fin de orientar y muchas veces dirigir un determinado comportamiento grupal.
Sí, ponen a rodar una pequeña bola de nieve, manipulan alguna que otra frase y esperan los resultados. Táctica muy usada en las altas esferas gerenciales. Que lastima, tantas horas sentado en un pupitre, miles y miles de horas de estudio, entrenamientos, cursos y mas entrenamientos profesionales, hablamos a diestra y siniestra de moral, ética, de honestidad y al final del día no nos damos cuenta que personificamos la hipocresía, que cumplimos con cualquier rol menos el profesional.
Este error lo podríamos llamar el 3x1, sí este error genera tres productos en paralelo, combinación explosiva y fatal para su gestión.
1. La toma de decisiones basadas, en el mejor de los casos, en medias verdades. Increíble pero, ¿por qué se invirtieron tantas horas hombre en la Planificación Estratégica?, o a menos que, el chisme, la bola de nieve, el rumor fue engendrado en la Planificación Estratégica, de ser así, estaríamos ante la presencia de un Milagro, ¿cómo podría sobrevivir esa empresa así?
2. Cristalización de un golpe de estado al Profesionalismo y la Credibilidad, le garantizo, sin ser pitoniso, que su destino es incierto, y si no me cree, pregúntele a sus Clientes, si es que tiene alguno.
3. Perdida total del respeto, toda mentira o media verdad, tiene patas cortas, una vez descubierto le aseguro que su Gerencia estará inmersa en el Caos.
Es increíble lo dañino que es este error y que tan fácil es no cometerlo, simplemente evítelo.
14) Tratar de tapar el Sol con un dedo
Este es un error realmente simpático, no por el error en si, es más bien por el hecho de pensar que usted es mago. Sí, asume que por obra de magia usted puede tapar, puede esconder algo que es evidente solo paras usted ya que sus cualidades intelectuales le permiten colocar un manto de invisibilidad para que la organización (empresa) no lo note.
Este error proviene de un análisis generado por el corazón y no por el cerebro, asociado estrechamente con el desempeño, consiste en pretender echarle la culpa a cualquier cosa, “el indicador está mal formulado”, “la tecnología provoca el problema”, “no se tiene el incentivo adecuado”, “los planes de la alta Gerencia apuntan al sur, pero lo correcto es ir al norte”.
Por favor, no siga listando causas, a medida que avanza se va hundiendo cada vez más. Mi querido amigo, deje de formar parte del problema, hay una expresión que dice “zapatero a su zapato”, enfrenta el problema, busque ayuda, analice detalladamente y en forma objetiva las posibles causas, busque la causa raíz, ¿tu problema viene de un problema aun mayor?.
15) No observar el bosque
Cuidado con este error, parece inofensivo pero gracias al efecto Mariposa, en un futuro no muy lejano, puede convertirse en una causal de despido.
Dependiendo de su nivel jerárquico dentro de una organización este error puede ser garrafal. Una vez cometido, éste se dispersa a una velocidad incalculable, generando a su paso una serie de fenómenos que inciden directamente en el metabolismo de los diferentes procesos que atraviesan toda la organización.
Su Gerencia NO es una isla dentro de un archipiélago, es un órgano dentro de un cuerpo llamado empresa, que al igual del ser humano, todo órgano está relacionado con el todo, y así cualquier cambio químico o físico en uno de sus órganos, impacta el bienestar del todo.
A la hora de una toma de decisión tenga siempre a la mano el mapa y el plan de vuelo de la Organización (Planificación Estratégica, Objetivos Estratégicos y Corporativos) tenga siempre presente las entradas y salidas de su Gerencia, sus Clientes internos y externos, en fin montado en el helicóptero, evalúe la factibilidad y el impacto de la decisión que quiere tomar.
Usted dirá, ¿para que tanta parafernalia de cosas si mi decisión es una decisión técnica, muy particular de un proceso interno de mi Gerencia?
Excelente mi querido lector, pero entre otras cosas, ¿le preguntó a la Planificación Estratégica si se tiene previsto un cambio en la Tecnología?, ¿le preguntó a los Objetivos Corporativos si se tiene un plan global de actualización y su posible decisión está inmersa en dicho cambio?, ¿ya evaluó el impacto de dicha decisión sobre los procesos de sus Clientes?.
En fin, deje de seguir viendo el árbol (su Gerencia) móntese en el helicóptero y comience a ver el bosque (Empresa)
Salvatore Tarantino
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Alerta, OJO con el esquema dual de responsabilidades (Estructura Matricial)
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Proyecto
El término matriz se acuñó allá, en la década de los 50 y se le atribuye a la industria aeroespacial de los Estados Unidos, quien bautizó con ese término a las estructuras tipo Grid (rejilla). Aproximadamente veinte años después, la ciencia Administrativa toma el término y lo amalgama con un nuevo modelo de estructura organizativa “Estructura Matricial” y así, durante la década de los 70 y 80 se mantuvo en el tope del ranking. Si, fue el bun de la literatura sobre la gestión empresarial y a pesar de nuevos modelos y definiciones hoy, a casi 40 años de su inicio, todavía está vigente y dando excelentes frutos a muchas corporaciones.
El proceso evolutivo para pasar de una organización Vertical a una Matricial inicia con la mera incapacidad de la organización para responder y resolver a tiempo aquellos problemas que atraviesan, inescrupulosamente, un número considerable de unidades a todo lo largo y ancho de la organización y demandan enérgicamente, respuestas rápidas y complejas. La jerarquía vertical, no puede hacerle frente con suficiente rapidez a todos estos problemas que requieren y exigen una coordinación horizontal y vertical. Y así, la organización matricial surgió de la necesidad de trabajar con expertos y especialistas de diferentes áreas con funciones y complejidades realmente distintas, que una vez asignados al proyecto se enfocan y visualizan un horizonte común, cumplir con la Planificación.
El nombre de estructura matricial proviene del hecho que se forma una matriz donde las columnas las definen las diferentes áreas de competencia del proyecto y las correspondientes filas las definen las áreas de la estructura funcional de la empresa, de esta forma cada celda se llenará con el personal “prestado”, proveniente de las áreas funcionales sobre la base de que son requeridos para satisfacer los requerimientos del proyecto. Asignación que tendrá un periodo de tiempo finito. Si, su estadía en la celda, tendrá una fecha de inicio y una fecha de fin y de esta forma, una vez culmina su asignación, regresará a su quehacer diario, en su unidad funcional de origen.
Creo necesario señalar que este empleado, que fue asignado a un proyecto en carácter de préstamo, se regirá bajo un esquema dual de responsabilidades, es decir, a partir de la asignación él tendrá dos supervisores a quien reportar:
1.- Proyecto – a su supervisor inmediato superior (de acuerdo con la estructura organizativa del proyecto) a quien, cumpliendo con el cronograma, le reportará el status (avance, análisis y posibles inconvenientes) de sus actividades ejecutadas.
2.- Funcional - a su supervisor inmediato superior (de acuerdo con la estructura organizativa funcional) a quien le reportará, como representante de la unidad funcional en el proyecto, la calidad de sus actividades ejecutadas.
Ahora, detengamos un instante y reflexionemos un poco, formulemos un par de preguntas:
El Empleado
Vaya vaya, aquí en Venezuela decimos “éramos muchos y parió la abuela”. Ahora resulta que tengo dos jefes, ¿Qué le reporto a uno y qué le reporto al otro?
El Supervisor Funcional
Definitivamente Interesante, resulta qué ahora tengo que compartir mi personal con otro, ¿Quién va a dar las ordenes?, ¿a quien se le ocurre, como es eso de compartir el timón?
El Gerente o Líder del Proyecto
Estructuralmente en la empresa, soy un experto más, no soy un supervisor y mucho menos un gerente, y de la noche a la mañana, tengo un equipo de 10 personas entre técnicos, analistas y expertos en sus áreas, lo más seguro que cada quien hará lo que quiere y el proyecto se me escapará de las manos.
Cuidado, estos aspectos son tan solo puntas de icebergs. Recuerde, no es nada nuevo señalar que los proyectos varían desde los más pequeños hasta los extremadamente grandes (Mega proyectos), desde los más simples hasta los más complejos, todos sin excepción, son multidisciplinarios. De esta forma y con el fin de optimizar el manejo de recursos y apoyándonos firmemente en la organización matricial, surge un gran reto, el gran dolor de cabeza tanto del Gerente del proyecto como del Gerente funcional, que inicia y termina junto con el proyecto, los grandes dilemas las habilidades Interpersonales y la Integración, éstas no suele venir solas, necesariamente se debe entrenar, planificar, coordinar, monitorear y controlar. El Gerente del proyecto desde su posición clave, maneja una visión global de todo el proyecto, permitiéndole así prever posibles conflictos de integración. Ahora bien, la experiencia en sintonía con la opinión de muchas autoridades en la materia, resaltan y coinciden en el hecho de que un porcentaje elevado de estos conflictos, pueden desvanecerse, o en todo caso mitigarse, con una inteligente, clara y apropiada definición de actividades, premisas, inconvenientes, responsabilidades, flujo de información e interrelaciones, acorde con las exigencias del proyecto.
Si amalgamamos las palabras actitud, aptitud, madurez, experticia Supervisoria Gerencial, habilidades interpersonales y flujo de información, obtendremos un número importante de productos, pero entre ellos, saldrán dos que ameritan respeto, la interrelación y la integración.
Animo, no vayas al ruedo solo, rodéate y protégete con tus principales aliados y asesores, como son el entrenamiento, la planificación, la dirección, la coordinación, el flujo de información, la retroalimentación, el monitoreo, el control. Si cometes un error, detente un instante, realiza la consulta del caso a éstos aliados y asesores, seguro encontraras la solución, y recuerda, errar es de humanos, aprende, fortalécete con él y continua.
Salvatore Tarantino
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El proceso evolutivo para pasar de una organización Vertical a una Matricial inicia con la mera incapacidad de la organización para responder y resolver a tiempo aquellos problemas que atraviesan, inescrupulosamente, un número considerable de unidades a todo lo largo y ancho de la organización y demandan enérgicamente, respuestas rápidas y complejas. La jerarquía vertical, no puede hacerle frente con suficiente rapidez a todos estos problemas que requieren y exigen una coordinación horizontal y vertical. Y así, la organización matricial surgió de la necesidad de trabajar con expertos y especialistas de diferentes áreas con funciones y complejidades realmente distintas, que una vez asignados al proyecto se enfocan y visualizan un horizonte común, cumplir con la Planificación.
El nombre de estructura matricial proviene del hecho que se forma una matriz donde las columnas las definen las diferentes áreas de competencia del proyecto y las correspondientes filas las definen las áreas de la estructura funcional de la empresa, de esta forma cada celda se llenará con el personal “prestado”, proveniente de las áreas funcionales sobre la base de que son requeridos para satisfacer los requerimientos del proyecto. Asignación que tendrá un periodo de tiempo finito. Si, su estadía en la celda, tendrá una fecha de inicio y una fecha de fin y de esta forma, una vez culmina su asignación, regresará a su quehacer diario, en su unidad funcional de origen.
Creo necesario señalar que este empleado, que fue asignado a un proyecto en carácter de préstamo, se regirá bajo un esquema dual de responsabilidades, es decir, a partir de la asignación él tendrá dos supervisores a quien reportar:
1.- Proyecto – a su supervisor inmediato superior (de acuerdo con la estructura organizativa del proyecto) a quien, cumpliendo con el cronograma, le reportará el status (avance, análisis y posibles inconvenientes) de sus actividades ejecutadas.
2.- Funcional - a su supervisor inmediato superior (de acuerdo con la estructura organizativa funcional) a quien le reportará, como representante de la unidad funcional en el proyecto, la calidad de sus actividades ejecutadas.
Ahora, detengamos un instante y reflexionemos un poco, formulemos un par de preguntas:
El Empleado
Vaya vaya, aquí en Venezuela decimos “éramos muchos y parió la abuela”. Ahora resulta que tengo dos jefes, ¿Qué le reporto a uno y qué le reporto al otro?
El Supervisor Funcional
Definitivamente Interesante, resulta qué ahora tengo que compartir mi personal con otro, ¿Quién va a dar las ordenes?, ¿a quien se le ocurre, como es eso de compartir el timón?
El Gerente o Líder del Proyecto
Estructuralmente en la empresa, soy un experto más, no soy un supervisor y mucho menos un gerente, y de la noche a la mañana, tengo un equipo de 10 personas entre técnicos, analistas y expertos en sus áreas, lo más seguro que cada quien hará lo que quiere y el proyecto se me escapará de las manos.
Cuidado, estos aspectos son tan solo puntas de icebergs. Recuerde, no es nada nuevo señalar que los proyectos varían desde los más pequeños hasta los extremadamente grandes (Mega proyectos), desde los más simples hasta los más complejos, todos sin excepción, son multidisciplinarios. De esta forma y con el fin de optimizar el manejo de recursos y apoyándonos firmemente en la organización matricial, surge un gran reto, el gran dolor de cabeza tanto del Gerente del proyecto como del Gerente funcional, que inicia y termina junto con el proyecto, los grandes dilemas las habilidades Interpersonales y la Integración, éstas no suele venir solas, necesariamente se debe entrenar, planificar, coordinar, monitorear y controlar. El Gerente del proyecto desde su posición clave, maneja una visión global de todo el proyecto, permitiéndole así prever posibles conflictos de integración. Ahora bien, la experiencia en sintonía con la opinión de muchas autoridades en la materia, resaltan y coinciden en el hecho de que un porcentaje elevado de estos conflictos, pueden desvanecerse, o en todo caso mitigarse, con una inteligente, clara y apropiada definición de actividades, premisas, inconvenientes, responsabilidades, flujo de información e interrelaciones, acorde con las exigencias del proyecto.
Si amalgamamos las palabras actitud, aptitud, madurez, experticia Supervisoria Gerencial, habilidades interpersonales y flujo de información, obtendremos un número importante de productos, pero entre ellos, saldrán dos que ameritan respeto, la interrelación y la integración.
Animo, no vayas al ruedo solo, rodéate y protégete con tus principales aliados y asesores, como son el entrenamiento, la planificación, la dirección, la coordinación, el flujo de información, la retroalimentación, el monitoreo, el control. Si cometes un error, detente un instante, realiza la consulta del caso a éstos aliados y asesores, seguro encontraras la solución, y recuerda, errar es de humanos, aprende, fortalécete con él y continua.
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La Gerencia de hoy ya no puede con su mutación genética, necesita urgentemente la intervención de la Ingeniería Genética
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Supervisión – Gerencia
Antes de entrar en tema, creo conveniente trasladarnos al pasado para poder entender algunos Porqués. Allá, a finales del 1642 (25 de diciembre), justo cuando muere Galileo, en Woolsthorpe, Lincolnshire (Inglaterra) con tan solo un kilogramo de peso, nace un niño que en poco tiempo se convertiría en uno de los más grandes científicos de todos los tiempos, si estamos hablando de Isaac Newton quien en el 1687 en su imponente y trascendental obra escrita en latín “Principios matemáticos de la filosofía natural”, describe y formula rigurosamente las tres leyes fundamentales del movimiento.
• La primera ley de Newton o ley de la Inercia, según la cual todo cuerpo permanece en reposo o en movimiento rectilíneo uniforme si no actúa sobre él ninguna fuerza
• La segunda o Principio Fundamental de la Dinámica, según el cual la aceleración que experimenta un cuerpo es igual a la fuerza ejercida sobre él dividida por su masa
• La tercera o ley de acción-reacción, que explica que por cada fuerza o acción ejercida sobre un cuerpo existe otra reacción igual pero en sentido contrario
Leyes que describen y explican a plenitud, uno de los grandes males que padece la gerencia de hoy. Si mi querido lector, reacios al cambio, ignorando la fuerza ejercida por el avasallante avance de la ciencia y la tecnología, estamos empeñados en seguir haciendo la cosas tal como las hacíamos ayer, si dirigidos y controlados por la inercia.
Me atrevo a afirmar que este mal se encuentra alojado en el ADN de la organización, que en forma muy deportiva la llamamos, cultura de la empresa. Seria interesante plantearle este problema a Newton, seguramente daría alguna solución lógica pero, lamentablemente no es posible y creo humildemente, que la solución está en manos de la Ingeniería Genética (manipulación del ADN con el fin de corregir defectos genéticos).
Me temo que se complicó la situación, ¿que se supone que sea el ADN?, bien, todo comenzó en el 1865 con el monje agustino Gregor Mendel (austriaco) quien demuestra las leyes de la herencia, pero, como si fuera raro, su descubrimiento pasa desapercibido. En el 1978 nace en Gran Bretaña el primer bebé probeta, engendrado mediante fertilización artificial (in Vitro) y en abril del año 2000 Craig Venter informa que ha descifrado el 90% del código genético humano y meses después, se anuncia que se ha logrado mapear el 97% del genoma y la secuencia exacta del 85% de las bases del ADN.
De esta forma, hoy sabemos bien que el ADN (ácido desoxirribonucleico) no es más que una larga cadena doble en forma helicoidal, similar a una escalera flexible que gira sobre si misma, que está armónicamente subdividida en pequeños fragmentos llamadas genes y que todos ellos conforman estructuras llamadas cromosomas. Creo que ya llegamos al centro de nuestro problema, los genes, si esos pequeños fragmentos son los que determinan las características o rasgos humanos específicos, como son la estatura o el color del pelo.
Bien, creo que ya es suficiente de tanta Física Clásica y Biología Molecular, ya es hora de entrar en tema, pero antes preguntémonos, ¿cuales son los genes que caracterizan y le dan los rasgos particulares a nuestra empresa?, realmente son muchos, entre ellos podemos citar: el sentido de pertenencia, el estilo de liderazgo, los tipos de estructura organizativa, los tipos de gerencia, el proceso asociado a la planificación, las mismas practicas de recursos humanos a la hora de reclutar y promocionar al empleado, etc. etc.
Evidentemente estos genes organizacionales deben necesariamente ajustarse a los nuevos requerimientos, si mi querido lector, la Gerencia de hoy sufre una mutación genética (suele ocurrir cuando las células están envejecidas), mientras que en el pasado el termino recursos estaba circunscrito exclusivamente por aspectos económicos, materiales, financieros y con cierta timidez colocábamos en la lista, allá a lo lejos, el recurso humano. Hoy deberíamos actualizar dicha lista, colocando entre las primeras posiciones, la información y con ella, el conocimiento y la inteligencia institucional, es decir, gestionar la aptitud de la empresa como piedra angular, usarla como punta de lanza a la hora de abrirnos paso en la jungla competitiva en la que estamos inmersos. Evidentemente el centro de masa de la empresa de hoy y del futuro, ya no es la tecnología es el EMPLEADO, si ese ser pensante que le da vida, forma, textura y color a lo que nosotros llamamos empresa.
Solo a manera de reflexión, la tecnología la puede tener cualquiera, basta tan solo con mantenerse actualizado y simplemente adquirirla, pero lamentablemente, no todas las empresas se manejan con una concepción fractal, donde cada partícula unitaria (empleado) es un claro reflejo del todo (empresa). Es precisamente aquí donde debemos apuntar con la Ingeniería Genética, si entender y gestionar el hecho real e inevitable que el Cliente no solo interactúa con las partes también observa y convive con el todo, saliendo a flote como la punta de un iceberg, la concepción holística afirmando que, “el todo es más que la simple suma de sus partes”. Señores es una simple, bueno no tan simple regla de tres, si las partes son de la más alta calidad humana y profesional, ¿Cómo es el TODO?, les garantizo que necesitaríamos un telescopio para observar a la competencia, ¿competencia?, ese término estaría fuera de nuestro diccionario.
Como verán son muchas las similitudes entre el ADN de la biología molecular con el ADN organizacional, su análisis en ambos casos es complejo, es realmente difícil el poder descifrar su código, y evidentemente ambos tienen un impacto directo sobre el comportamiento tanto individual (empleado) como colectivo (gerencia, empresa). Pero, así como tienen similitudes, también tienen una diferencia notablemente importante, el primero es hereditario e inalterable, pero el segundo con algo de inteligencia, paciencia, esfuerzo y dedicación, los genes pueden y deben ser modificados y adaptados a nuestras necesidades.
Pero cuidado, no se olviden de las tres leyes de Newton ya que éstas se agigantan a la hora de plantear cambios, pero ánimo, para ello tenemos varios aliados claves, como son: el entrenamiento, el efecto mariposa, la motivación, la participación, etc.
Salvatore Tarantino
sIG sistema Integrado de Gestión
http://www.sintegradodegestion.com/
• La primera ley de Newton o ley de la Inercia, según la cual todo cuerpo permanece en reposo o en movimiento rectilíneo uniforme si no actúa sobre él ninguna fuerza
• La segunda o Principio Fundamental de la Dinámica, según el cual la aceleración que experimenta un cuerpo es igual a la fuerza ejercida sobre él dividida por su masa
• La tercera o ley de acción-reacción, que explica que por cada fuerza o acción ejercida sobre un cuerpo existe otra reacción igual pero en sentido contrario
Leyes que describen y explican a plenitud, uno de los grandes males que padece la gerencia de hoy. Si mi querido lector, reacios al cambio, ignorando la fuerza ejercida por el avasallante avance de la ciencia y la tecnología, estamos empeñados en seguir haciendo la cosas tal como las hacíamos ayer, si dirigidos y controlados por la inercia.
Me atrevo a afirmar que este mal se encuentra alojado en el ADN de la organización, que en forma muy deportiva la llamamos, cultura de la empresa. Seria interesante plantearle este problema a Newton, seguramente daría alguna solución lógica pero, lamentablemente no es posible y creo humildemente, que la solución está en manos de la Ingeniería Genética (manipulación del ADN con el fin de corregir defectos genéticos).
Me temo que se complicó la situación, ¿que se supone que sea el ADN?, bien, todo comenzó en el 1865 con el monje agustino Gregor Mendel (austriaco) quien demuestra las leyes de la herencia, pero, como si fuera raro, su descubrimiento pasa desapercibido. En el 1978 nace en Gran Bretaña el primer bebé probeta, engendrado mediante fertilización artificial (in Vitro) y en abril del año 2000 Craig Venter informa que ha descifrado el 90% del código genético humano y meses después, se anuncia que se ha logrado mapear el 97% del genoma y la secuencia exacta del 85% de las bases del ADN.
De esta forma, hoy sabemos bien que el ADN (ácido desoxirribonucleico) no es más que una larga cadena doble en forma helicoidal, similar a una escalera flexible que gira sobre si misma, que está armónicamente subdividida en pequeños fragmentos llamadas genes y que todos ellos conforman estructuras llamadas cromosomas. Creo que ya llegamos al centro de nuestro problema, los genes, si esos pequeños fragmentos son los que determinan las características o rasgos humanos específicos, como son la estatura o el color del pelo.
Bien, creo que ya es suficiente de tanta Física Clásica y Biología Molecular, ya es hora de entrar en tema, pero antes preguntémonos, ¿cuales son los genes que caracterizan y le dan los rasgos particulares a nuestra empresa?, realmente son muchos, entre ellos podemos citar: el sentido de pertenencia, el estilo de liderazgo, los tipos de estructura organizativa, los tipos de gerencia, el proceso asociado a la planificación, las mismas practicas de recursos humanos a la hora de reclutar y promocionar al empleado, etc. etc.
Evidentemente estos genes organizacionales deben necesariamente ajustarse a los nuevos requerimientos, si mi querido lector, la Gerencia de hoy sufre una mutación genética (suele ocurrir cuando las células están envejecidas), mientras que en el pasado el termino recursos estaba circunscrito exclusivamente por aspectos económicos, materiales, financieros y con cierta timidez colocábamos en la lista, allá a lo lejos, el recurso humano. Hoy deberíamos actualizar dicha lista, colocando entre las primeras posiciones, la información y con ella, el conocimiento y la inteligencia institucional, es decir, gestionar la aptitud de la empresa como piedra angular, usarla como punta de lanza a la hora de abrirnos paso en la jungla competitiva en la que estamos inmersos. Evidentemente el centro de masa de la empresa de hoy y del futuro, ya no es la tecnología es el EMPLEADO, si ese ser pensante que le da vida, forma, textura y color a lo que nosotros llamamos empresa.
Solo a manera de reflexión, la tecnología la puede tener cualquiera, basta tan solo con mantenerse actualizado y simplemente adquirirla, pero lamentablemente, no todas las empresas se manejan con una concepción fractal, donde cada partícula unitaria (empleado) es un claro reflejo del todo (empresa). Es precisamente aquí donde debemos apuntar con la Ingeniería Genética, si entender y gestionar el hecho real e inevitable que el Cliente no solo interactúa con las partes también observa y convive con el todo, saliendo a flote como la punta de un iceberg, la concepción holística afirmando que, “el todo es más que la simple suma de sus partes”. Señores es una simple, bueno no tan simple regla de tres, si las partes son de la más alta calidad humana y profesional, ¿Cómo es el TODO?, les garantizo que necesitaríamos un telescopio para observar a la competencia, ¿competencia?, ese término estaría fuera de nuestro diccionario.
Como verán son muchas las similitudes entre el ADN de la biología molecular con el ADN organizacional, su análisis en ambos casos es complejo, es realmente difícil el poder descifrar su código, y evidentemente ambos tienen un impacto directo sobre el comportamiento tanto individual (empleado) como colectivo (gerencia, empresa). Pero, así como tienen similitudes, también tienen una diferencia notablemente importante, el primero es hereditario e inalterable, pero el segundo con algo de inteligencia, paciencia, esfuerzo y dedicación, los genes pueden y deben ser modificados y adaptados a nuestras necesidades.
Pero cuidado, no se olviden de las tres leyes de Newton ya que éstas se agigantan a la hora de plantear cambios, pero ánimo, para ello tenemos varios aliados claves, como son: el entrenamiento, el efecto mariposa, la motivación, la participación, etc.
Salvatore Tarantino
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¿Por qué, qué es lo que provoca que sus supervisados lo abandonen o simplemente lo “despidan”?
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Supervisión – Gerencia
Espolvoreando y rejuveneciendo la oficina, encontré un artículo (Visión, 6 de agosto de 1990, pág. 28 “Evitar el ‘despido’”) que quiero comentar, ampliar y compartir con ustedes.
Se trata de un artículo interesante del sicólogo y consultor empresarial Richard Reuter, quien después de muchos años de experiencia, afirma que debemos estar pendientes y alertas ante la presencia de los primeros síntomas de nuestro potencial despido.
En sintonía con lo expuesto por Reuter, les aseguro que, todo el proceso inicia en forma sutil, éste abanderado por una ligera pérdida del entusiasmo y seguido muy de cerca, por una pérdida minima pero notable, en la moral del equipo, comienza rápidamente a hacer estragos. Como saliendo de la nada, comenzamos a notar un incremento importante en lo que creíamos estar inmunizados, el ausentismo laboral y de pronto, a tan solo unos pocos pasos, si a la vuelta de la esquina, nos topamos de frente con el implacable descenso en la productividad, y para colmo de males, acompañado de un aumento en el número de fallas, fuertemente protegidas por el marcado descenso en la calidad.
Menudo problema en el que estamos metidos, e inocentemente nos preguntamos ¿Cuál fue el aleteo de mariposa que puedo generar tremendo desastre?, ¿De donde salió tanta Entropía?
Pues bien, de acuerdo con Richard Reuter el despido se produce gracias a cinco errores de Supervisión y Gerencia:
1. No escuchar las ideas y sugerencias de los empleados
2. Criticar a los trabajadores en presencia de sus compañeros
3. Omitir el elogio al trabajo bien hecho
4. Mantener a los empleados ignorantes acerca de los planes de la empresa
5. Ser excesivamente perfeccionista
Yo le agregaría unos cuantos más
6. Delegar lo que no es Delegable
7. No se tienen Objetivos Claros
8. Asumir que sus supervisados siempre están disponibles
9. No darle importancia al entrenamiento
Realmente me estoy quedando corto, los posibles errores de Supervisión y Gerencia definitivamente son mucho más que nueve.
Mi querido lector, si partimos del hecho que somos seres humanos y por ende generadores de errores, detengámonos un instante, analicemos nuestro entorno, seamos meticulosos al analizar nuestras debilidades, estudie y analice, con el mayor detalle posible, las fortalezas y debilidades de sus subordinados (las fortalezas para resaltarlas y sacarle el mayor provecho posible y las debilidades para entrenarlo, acompañarlo, ofrecerle la mano y actuar de bastón en la disminución de sus brechas), maneje a sus supervisados como un equipo, promueva la adicción a la retroalimentación, en definitiva, colóquese en la posición de su supervisado.
Administre su recursos, cuide su puesto no permita que lo despidan.
Salvatore Tarantino
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Se trata de un artículo interesante del sicólogo y consultor empresarial Richard Reuter, quien después de muchos años de experiencia, afirma que debemos estar pendientes y alertas ante la presencia de los primeros síntomas de nuestro potencial despido.
En sintonía con lo expuesto por Reuter, les aseguro que, todo el proceso inicia en forma sutil, éste abanderado por una ligera pérdida del entusiasmo y seguido muy de cerca, por una pérdida minima pero notable, en la moral del equipo, comienza rápidamente a hacer estragos. Como saliendo de la nada, comenzamos a notar un incremento importante en lo que creíamos estar inmunizados, el ausentismo laboral y de pronto, a tan solo unos pocos pasos, si a la vuelta de la esquina, nos topamos de frente con el implacable descenso en la productividad, y para colmo de males, acompañado de un aumento en el número de fallas, fuertemente protegidas por el marcado descenso en la calidad.
Menudo problema en el que estamos metidos, e inocentemente nos preguntamos ¿Cuál fue el aleteo de mariposa que puedo generar tremendo desastre?, ¿De donde salió tanta Entropía?
Pues bien, de acuerdo con Richard Reuter el despido se produce gracias a cinco errores de Supervisión y Gerencia:
1. No escuchar las ideas y sugerencias de los empleados
2. Criticar a los trabajadores en presencia de sus compañeros
3. Omitir el elogio al trabajo bien hecho
4. Mantener a los empleados ignorantes acerca de los planes de la empresa
5. Ser excesivamente perfeccionista
Yo le agregaría unos cuantos más
6. Delegar lo que no es Delegable
7. No se tienen Objetivos Claros
8. Asumir que sus supervisados siempre están disponibles
9. No darle importancia al entrenamiento
Realmente me estoy quedando corto, los posibles errores de Supervisión y Gerencia definitivamente son mucho más que nueve.
Mi querido lector, si partimos del hecho que somos seres humanos y por ende generadores de errores, detengámonos un instante, analicemos nuestro entorno, seamos meticulosos al analizar nuestras debilidades, estudie y analice, con el mayor detalle posible, las fortalezas y debilidades de sus subordinados (las fortalezas para resaltarlas y sacarle el mayor provecho posible y las debilidades para entrenarlo, acompañarlo, ofrecerle la mano y actuar de bastón en la disminución de sus brechas), maneje a sus supervisados como un equipo, promueva la adicción a la retroalimentación, en definitiva, colóquese en la posición de su supervisado.
Administre su recursos, cuide su puesto no permita que lo despidan.
Salvatore Tarantino
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Algunos de los errores más comunes del nivel Supervisorio (parte 2)
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Errores
¿Es posible NO cometer errores?, en lo personal creo que es imposible. El prerrequisito para cometer un error en el nivel Supervisorio es simplemente ser supervisor, lo importante no es el error es como corregirlo, es como enfrentarlo, es como superarlo, es como minimizarlo y finalmente, es como aprender de él para luego evitarlo.
8) Asumir que sus supervisados siempre están disponibles
Una de las herramientas fundamentales en el nivel supervisorio es la Planificación y con ella la distribución de la carga junto la correcta asignación. Cuidado con la improvisación, puede ser fatal.
Recuerde y tenga siempre presente que sus supervisados son seres humanos NO Robot, tenga siempre a la mano el mapa de actividades (recuerde colocar en él las vacaciones y el entrenamiento) de todo su personal, éste es un buen asesor a la hora de asignar alguna tarea.
Tenga especial cuidado en el equilibro de las asignaciones, la sobrecarga puede activar una reacción en cadena y cuando menos se lo imagine puede estar en el ojo del huracán.
9) No ser un buen cliente
Este es un error que amerita respeto. En más de una ocasión puede convertirse en la pieza clave en la elaboración de un producto.
A medida que mejore como cliente mejorará notablemente su rol de proveedor. Usted sabe bien que el servicio que presta tiene restricciones, le aseguro que su proveedor padece del mismo mal y así, mientras más entienda dichas restricciones mas acertada será su planificación.
Promueva la interrelación entre sus supervisados y sus homólogos del proveedor, de tal manera de tener lubricado el flujo bidireccional de información logrando así un beneficio mutuo en pro del objetivo común, la elaboración y entrega del producto con la calidad esperada.
10) No darle importancia al entrenamiento
Éste es uno de los errores que impactan directamente en la aptitud de la empresa. Mi equipo está conformado por especialistas con mucha experiencia ¿para qué los voy a entrenar si son todos unos expertos?, grave error.
Tanto la Ciencia como la tecnología avanzan a pasos agigantados, la empresa debe necesariamente correr al mismo ritmo. En este mundo globalizado, un pequeño descuido y se queda atrás, si lo duda pregúntele a la Internet.
El entrenamiento no solo apunta a adquirir nuevos conocimientos sino también a reforzar los conocimientos que ya se tienen, permitiendo así la búsqueda constante del mejoramiento continuo de los procesos.
11) Tratar de conservar al empleado que quiere irse
Cuidado con este error, por qué éste, representa el broche de oro de una secuencia de errores cometidos.
Generalmente se presenta cuando estamos ante la presencia de un empleado valioso, pero gracias al aleteo de una mariposa este empleado sufre un cambio en su actitud, cambio que usted no le dio importancia pero al igual que una bola de nieve, ahora es tan grande que quiere irse.
Nunca añada este error a los ya cometido, por un lado permítale irse, ya la decisión fue tomada y por el otro lado, reflexione y aprenda de los errores cometidos, trate de no volver a generar otro aleteo.
12) No reconocer el merito
Éste también lo podríamos llamar el 2x1, si este error genera dos productos en paralelo, ambos productos fatales para su gestión.
El primero, es un catalizador que acelera el descenso en el desempaño, ¿para qué esforzarnos en lograr una alta calidad si al jefe no le importa?, a él le da igual.
El segundo, al no darle importancia al trabajo realizado se da origen a la desconfianza, el supervisado empieza a creer que usted se quiere llevar todo el crédito.
Recuperarse de este error es realmente cuesta arriba, yo le aconsejaría evitarlo a toda costa.
Salvatore Tarantino
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8) Asumir que sus supervisados siempre están disponibles
Una de las herramientas fundamentales en el nivel supervisorio es la Planificación y con ella la distribución de la carga junto la correcta asignación. Cuidado con la improvisación, puede ser fatal.
Recuerde y tenga siempre presente que sus supervisados son seres humanos NO Robot, tenga siempre a la mano el mapa de actividades (recuerde colocar en él las vacaciones y el entrenamiento) de todo su personal, éste es un buen asesor a la hora de asignar alguna tarea.
Tenga especial cuidado en el equilibro de las asignaciones, la sobrecarga puede activar una reacción en cadena y cuando menos se lo imagine puede estar en el ojo del huracán.
9) No ser un buen cliente
Este es un error que amerita respeto. En más de una ocasión puede convertirse en la pieza clave en la elaboración de un producto.
A medida que mejore como cliente mejorará notablemente su rol de proveedor. Usted sabe bien que el servicio que presta tiene restricciones, le aseguro que su proveedor padece del mismo mal y así, mientras más entienda dichas restricciones mas acertada será su planificación.
Promueva la interrelación entre sus supervisados y sus homólogos del proveedor, de tal manera de tener lubricado el flujo bidireccional de información logrando así un beneficio mutuo en pro del objetivo común, la elaboración y entrega del producto con la calidad esperada.
10) No darle importancia al entrenamiento
Éste es uno de los errores que impactan directamente en la aptitud de la empresa. Mi equipo está conformado por especialistas con mucha experiencia ¿para qué los voy a entrenar si son todos unos expertos?, grave error.
Tanto la Ciencia como la tecnología avanzan a pasos agigantados, la empresa debe necesariamente correr al mismo ritmo. En este mundo globalizado, un pequeño descuido y se queda atrás, si lo duda pregúntele a la Internet.
El entrenamiento no solo apunta a adquirir nuevos conocimientos sino también a reforzar los conocimientos que ya se tienen, permitiendo así la búsqueda constante del mejoramiento continuo de los procesos.
11) Tratar de conservar al empleado que quiere irse
Cuidado con este error, por qué éste, representa el broche de oro de una secuencia de errores cometidos.
Generalmente se presenta cuando estamos ante la presencia de un empleado valioso, pero gracias al aleteo de una mariposa este empleado sufre un cambio en su actitud, cambio que usted no le dio importancia pero al igual que una bola de nieve, ahora es tan grande que quiere irse.
Nunca añada este error a los ya cometido, por un lado permítale irse, ya la decisión fue tomada y por el otro lado, reflexione y aprenda de los errores cometidos, trate de no volver a generar otro aleteo.
12) No reconocer el merito
Éste también lo podríamos llamar el 2x1, si este error genera dos productos en paralelo, ambos productos fatales para su gestión.
El primero, es un catalizador que acelera el descenso en el desempaño, ¿para qué esforzarnos en lograr una alta calidad si al jefe no le importa?, a él le da igual.
El segundo, al no darle importancia al trabajo realizado se da origen a la desconfianza, el supervisado empieza a creer que usted se quiere llevar todo el crédito.
Recuperarse de este error es realmente cuesta arriba, yo le aconsejaría evitarlo a toda costa.
Salvatore Tarantino
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Algunos de los errores más comunes del nivel Supervisorio (parte 1)
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Errores
¿Es posible NO cometer errores?, en lo personal creo que es imposible. El prerrequisito para cometer un error en el nivel Supervisorio es simplemente ser supervisor, lo importante no es el error es como corregirlo, es como enfrentarlo, es como superarlo, es como minimizarlo y finalmente, es como aprender de él para luego evitarlo.
1) Delegar lo que no es Delegable
Tenga cuidado en permitir y dejar, que otro haga lo que usted debe hacer. Son muchos los ejemplos que pudiera listar pero solo citaré dos y hablaré muy brevemente de uno.
a) La Responsabilidad a diferencia del Poder, se comparte mas no se delega.
b) No Permita que otro, gire instrucciones a sus supervisados directos. Solo usted dirige su supervisión, toda orden de acción debe necesariamente, generarla y emitirla usted en todo caso, deberá ser autorizada explícitamente por usted.
2) Permitir la Competencia entre sus Supervisados
Cuando esto ocurre, es clásico encontrar un producto final que por si solo refleja este error.
Ella hizo lo que le correspondía y yo hice la mía, se juntaron ambos trabajos y se entregó, gran error. Si y solo si ambas personas son expertas en el trabajo, el producto final entregado es medianamente aceptable, pero nunca será excelente.
Obviamente el error no es de ninguno de los dos, es exclusivamente suyo, ¿Qué pasó con la coordinación?, ¿Qué pasó con el trabajo en equipo?, cuidado, ¿De quien es la responsabilidad del producto final?.
3) No se tienen Objetivos Claros
Este error es sinónimo de “Entropía - Caos”, cuando esto ocurre hay una producción industrial de “yo pensaba”, “yo creía”, “yo asumí”. Y mientras esto ocurre con el personal de base, el supervisor también pensaba, creía, suponía y finalmente asumió que todos estaban abocados a cumplir con el objetivo.
En toda Supervisión o Gerencia, la dependencia entre el personal es realmente alta, basta con que uno falle para colocar en aprietos al resto del equipo. Definitivamente esto se debe evitar a toda costa y para ello, se deben formular los objetivos de la forma mas clara posible. Un simple apretón de manos, en más de una oportunidad ha sellado tratos millonarios, pero por lo general, alcanzar un objetivo en base a un acuerdo oral significa tener problemas. Es responsabilidad exclusiva del supervisor, garantizar que el supervisado entienda claramente el objetivo asignado, se deben evitar a toda costa los sobreentendidos.
4) No se tienen Estándares de Calidad
El establecer los estándares de Calidad es el siguiente paso después de definir los objetivos.
Básicamente es establecer el como lograr el producto final de la forma mas optima posible. Bien puede lograrse el objetivo pero no necesariamente de la forma esperada, cuidado con la eficacia y la eficiencia.
5) Olvidarse de la retroalimentación
Por lo general y en especial cuando el equipo de trabajo está conformado por especialistas en la materia, los subordinaos no ven la necesidad de la retroalimentación, después de todo ¿no se supone que ellos saben lo que deben hacer?. De esta forma, usted solo obtendrá retroalimentación cuando la solicite.
Indiscutiblemente, la retroalimentación es bidireccional, mientras sea oportuna y directa propicia correcciones sobre la marcha y por ende garantiza un mejor desempeño de ambas partes, tanto es así que muchos autores recomiendan adoptar la retroalimentación como un aspecto operativo dentro de todo proceso.
6) Su equipo de trabajo necesita estar Informado
Si necesito informar a todos, pasaré todo el día informando y ¿Cuándo haré mi trabajo, si me la pasaré buscando la información y posteriormente informando?. Error, su principal trabajo es precisamente ese.
Este proceso de información es tanto hacia abajo como hacia arriba, usted se encuentra exactamente en la mitad de la vía, actúa como una válvula que permite el flujo en ambas direcciones, no se le ocurra disminuir y mucho menos cerrar una vía porque la presión del flujo aumentará hasta el punto que la válvula (usted) en cualquier momento estallará.
7) Automatizar un proceso sin mejorarlo antes
Este es uno de los clásicos errores de los que les encanta derrochar dinero y horas hombre, de los que les encanta trabajar doble, de los que se sientes protegidos al justificar su ineficiencia echándoles la culta a otros.
Si se toma un proceso manual ineficiente y se automatiza sin cambios y sin optimización, al final se tendrá un proceso automatizado altamente ineficiente, aún incluso aquellos procesos manuales eficientes que son automatizados sin optimización no justifican su inversión.
Muchos autores afirman que entre el 30 y el 70% del mejoramiento obtenido provienen de las mejoras realizadas antes de la automatización.
Cuidado, por lo general este error genera malestar, genera perdidas económicas y genera desgaste cubriendo a la supervisión o gerencia de un manto de poca credibilidad.
Salvatore Tarantino
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1) Delegar lo que no es Delegable
Tenga cuidado en permitir y dejar, que otro haga lo que usted debe hacer. Son muchos los ejemplos que pudiera listar pero solo citaré dos y hablaré muy brevemente de uno.
a) La Responsabilidad a diferencia del Poder, se comparte mas no se delega.
b) No Permita que otro, gire instrucciones a sus supervisados directos. Solo usted dirige su supervisión, toda orden de acción debe necesariamente, generarla y emitirla usted en todo caso, deberá ser autorizada explícitamente por usted.
2) Permitir la Competencia entre sus Supervisados
Cuando esto ocurre, es clásico encontrar un producto final que por si solo refleja este error.
Ella hizo lo que le correspondía y yo hice la mía, se juntaron ambos trabajos y se entregó, gran error. Si y solo si ambas personas son expertas en el trabajo, el producto final entregado es medianamente aceptable, pero nunca será excelente.
Obviamente el error no es de ninguno de los dos, es exclusivamente suyo, ¿Qué pasó con la coordinación?, ¿Qué pasó con el trabajo en equipo?, cuidado, ¿De quien es la responsabilidad del producto final?.
3) No se tienen Objetivos Claros
Este error es sinónimo de “Entropía - Caos”, cuando esto ocurre hay una producción industrial de “yo pensaba”, “yo creía”, “yo asumí”. Y mientras esto ocurre con el personal de base, el supervisor también pensaba, creía, suponía y finalmente asumió que todos estaban abocados a cumplir con el objetivo.
En toda Supervisión o Gerencia, la dependencia entre el personal es realmente alta, basta con que uno falle para colocar en aprietos al resto del equipo. Definitivamente esto se debe evitar a toda costa y para ello, se deben formular los objetivos de la forma mas clara posible. Un simple apretón de manos, en más de una oportunidad ha sellado tratos millonarios, pero por lo general, alcanzar un objetivo en base a un acuerdo oral significa tener problemas. Es responsabilidad exclusiva del supervisor, garantizar que el supervisado entienda claramente el objetivo asignado, se deben evitar a toda costa los sobreentendidos.
4) No se tienen Estándares de Calidad
El establecer los estándares de Calidad es el siguiente paso después de definir los objetivos.
Básicamente es establecer el como lograr el producto final de la forma mas optima posible. Bien puede lograrse el objetivo pero no necesariamente de la forma esperada, cuidado con la eficacia y la eficiencia.
5) Olvidarse de la retroalimentación
Por lo general y en especial cuando el equipo de trabajo está conformado por especialistas en la materia, los subordinaos no ven la necesidad de la retroalimentación, después de todo ¿no se supone que ellos saben lo que deben hacer?. De esta forma, usted solo obtendrá retroalimentación cuando la solicite.
Indiscutiblemente, la retroalimentación es bidireccional, mientras sea oportuna y directa propicia correcciones sobre la marcha y por ende garantiza un mejor desempeño de ambas partes, tanto es así que muchos autores recomiendan adoptar la retroalimentación como un aspecto operativo dentro de todo proceso.
6) Su equipo de trabajo necesita estar Informado
Si necesito informar a todos, pasaré todo el día informando y ¿Cuándo haré mi trabajo, si me la pasaré buscando la información y posteriormente informando?. Error, su principal trabajo es precisamente ese.
Este proceso de información es tanto hacia abajo como hacia arriba, usted se encuentra exactamente en la mitad de la vía, actúa como una válvula que permite el flujo en ambas direcciones, no se le ocurra disminuir y mucho menos cerrar una vía porque la presión del flujo aumentará hasta el punto que la válvula (usted) en cualquier momento estallará.
7) Automatizar un proceso sin mejorarlo antes
Este es uno de los clásicos errores de los que les encanta derrochar dinero y horas hombre, de los que les encanta trabajar doble, de los que se sientes protegidos al justificar su ineficiencia echándoles la culta a otros.
Si se toma un proceso manual ineficiente y se automatiza sin cambios y sin optimización, al final se tendrá un proceso automatizado altamente ineficiente, aún incluso aquellos procesos manuales eficientes que son automatizados sin optimización no justifican su inversión.
Muchos autores afirman que entre el 30 y el 70% del mejoramiento obtenido provienen de las mejoras realizadas antes de la automatización.
Cuidado, por lo general este error genera malestar, genera perdidas económicas y genera desgaste cubriendo a la supervisión o gerencia de un manto de poca credibilidad.
Salvatore Tarantino
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Madurez, experiencia Gerencial y habilidades interpersonales son prerrequisitos para implantar una Estructura Matricial
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Supervisión – Gerencia
El término matriz se acuñó allá, en la década de los 50 y se le atribuye a la industria aeroespacial de los Estados Unidos, quien bautizó con ese término a las estructuras tipo Grid (rejilla). Aproximadamente veinte años después, la ciencia Administrativa toma el término y lo amalgama con un nuevo modelo de estructura organizativa “Estructura Matricial” y así, durante la década de los 70 y 80 se mantuvo en el tope del ranking, si fue el bun de la literatura sobre la gestión empresarial. A pesar de nuevos modelos y definiciones (ejemplo: estructura de red) hoy, a casi 40 años de su inicio, todavía está vigente y dando frutos a muchas corporaciones.
El salto evolutivo siguiente, después de una estructura divisional (basada en la agrupación de unidades por criterios de productos, clientes, áreas geográficas o mercados, esta estructura está conformada por unidades autónomas (divisiones) y una dirección central que se ocupa de la estrategia. la asignación de recursos y el control) debería ser la estructura Matricial, en otras palabras, la estructura Matricial debería venir después de haber adquirido la experiencia, la cultura, la madurez y la experticia de una estructura funcional seguida de una divisional.
¿Por qué hago mención del proceso evolutivo organizacional de la empresa?, indiscutiblemente el diseño de la estructura organizativa de una empresa y especialmente de una corporación, es un proceso extremadamente complejo, no solo por el número significativamente importante de variables a contemplar sino también por las implicaciones que ésta genera a corto, mediano y largo plazo. Especialmente en el caso particular de una estructura Matricial, tan solo la Cultura, la Madurez, la experticia Supervisoria Gerencial y las habilidades Interpersonales de todo el personal, son los garantes que dicha estructura pueda cumplir con los cada día más exigentes requerimientos de eficacia y eficiencias por parte de los clientes.
El proceso evolutivo para pasar de una organización Vertical a una Matricial inicia con la mera incapacidad de la organización para responder y resolver a tiempo aquellos problemas tales como los cambios tecnológicos, etc., etc..
Dichos problemas atraviesan, inescrupulosamente, un gran número considerable de unidades a todo lo largo y ancho de la organización y demandan enérgicamente, respuestas rápidas y complejas. La jerarquía vertical, no puede hacerle frente con suficiente rapidez a todos estos problemas que requieren y exigen una coordinación horizontal y vertical. Y así, la organización matricial surgió de la necesidad de trabajar con expertos y especialistas de diferentes áreas con funciones y complejidades realmente distintas, que una vez asignados al proyecto se enfocan y visualizan un horizonte común, cumplir con la Planificación Estratégica.
El nombre de estructura matricial proviene del hecho que se forma una matriz donde las columnas las definen las diferentes áreas de competencia del proyecto y las correspondientes filas las definen las áreas funcionales de la estructura funcional de la empresa, de esta forma cada celda se llenará con el personal “prestado”, proveniente de las áreas funcionales sobre la base de que son requeridos para satisfacer los requerimientos del proyecto. Asignación que tendrá un periodo de tiempo finito, si tendrá una fecha de inicio y una fecha de fin y de esta forma, una vez culmina su asignación, regresará a su unidad funcional de origen.
Creo necesario señalar que este empleado que fue asignado a un proyecto, tendrá como mínimo dos supervisores a quien reportar (digo como mínimo ya que puede tener, en forma directa y/o indirecta, más de dos):
1.- (área Proyecto) a su supervisor inmediato superior a quien, de acuerdo con el cronograma, reportará el status (avance, análisis y posibles inconvenientes) de sus actividades ejecutadas.
2.- (área Funcional) a su supervisor inmediato superior a quien reportará, como representante de la unidad funcional en el proyecto, la calidad de sus actividades ejecutadas.
Si amalgamamos las palabras Madurez, experticia Supervisoria Gerencial y habilidades Interpersonales, obtendremos un número importante de productos, pero entre ellos, saldrá una palabra clave que amerita respeto, la Integración.
No es nada nuevo señalar que los proyectos varían desde los más pequeños hasta los extremadamente grandes (Mega proyectos), desde los más simples hasta los más complejos, todos sin excepción, son multidisciplinarios.
De esta forma y con el fin de optimizar el manejo de recursos y apoyándonos firmemente en la organización matricial, surge un gran reto, el gran dolor de cabeza tanto del Gerente del proyecto como del Gerente funcional, que inicia y termina junto con el proyecto, el gran dilema la Integración, ésta no suele venir sola, necesariamente se debe planificar, coordinar, monitorear y controlar. El Gerente del proyecto es el único que desde su posición clave, maneja una visión global de todo el proyecto, permitiéndole así prever posibles conflictos de integración. Ahora bien, la experiencia en sintonía con la opinión de muchas autoridades en la materia, resaltan y coinciden en el hecho de que un porcentaje elevado de estos conflictos, pueden desvanecerse con una inteligente y apropiada definición de actividades, inconvenientes, responsabilidades e interrelaciones (estructura Matricial), acorde con las exigencias del proyecto.
A manera de conclusión, para llegar al miércoles, necesariamente debemos pasar por lunes y martes, seria atrevido y jugando a perder, el pretender obviar un paso dentro de la cadena evolutiva. Cuidado a menos que quiera jugar a la ruleta rusa.
Salvatore Tarantino
sIG sistema Integrado de Gestión
http://www.sintegradodegestion.com/
El salto evolutivo siguiente, después de una estructura divisional (basada en la agrupación de unidades por criterios de productos, clientes, áreas geográficas o mercados, esta estructura está conformada por unidades autónomas (divisiones) y una dirección central que se ocupa de la estrategia. la asignación de recursos y el control) debería ser la estructura Matricial, en otras palabras, la estructura Matricial debería venir después de haber adquirido la experiencia, la cultura, la madurez y la experticia de una estructura funcional seguida de una divisional.
¿Por qué hago mención del proceso evolutivo organizacional de la empresa?, indiscutiblemente el diseño de la estructura organizativa de una empresa y especialmente de una corporación, es un proceso extremadamente complejo, no solo por el número significativamente importante de variables a contemplar sino también por las implicaciones que ésta genera a corto, mediano y largo plazo. Especialmente en el caso particular de una estructura Matricial, tan solo la Cultura, la Madurez, la experticia Supervisoria Gerencial y las habilidades Interpersonales de todo el personal, son los garantes que dicha estructura pueda cumplir con los cada día más exigentes requerimientos de eficacia y eficiencias por parte de los clientes.
El proceso evolutivo para pasar de una organización Vertical a una Matricial inicia con la mera incapacidad de la organización para responder y resolver a tiempo aquellos problemas tales como los cambios tecnológicos, etc., etc..
Dichos problemas atraviesan, inescrupulosamente, un gran número considerable de unidades a todo lo largo y ancho de la organización y demandan enérgicamente, respuestas rápidas y complejas. La jerarquía vertical, no puede hacerle frente con suficiente rapidez a todos estos problemas que requieren y exigen una coordinación horizontal y vertical. Y así, la organización matricial surgió de la necesidad de trabajar con expertos y especialistas de diferentes áreas con funciones y complejidades realmente distintas, que una vez asignados al proyecto se enfocan y visualizan un horizonte común, cumplir con la Planificación Estratégica.
El nombre de estructura matricial proviene del hecho que se forma una matriz donde las columnas las definen las diferentes áreas de competencia del proyecto y las correspondientes filas las definen las áreas funcionales de la estructura funcional de la empresa, de esta forma cada celda se llenará con el personal “prestado”, proveniente de las áreas funcionales sobre la base de que son requeridos para satisfacer los requerimientos del proyecto. Asignación que tendrá un periodo de tiempo finito, si tendrá una fecha de inicio y una fecha de fin y de esta forma, una vez culmina su asignación, regresará a su unidad funcional de origen.
Creo necesario señalar que este empleado que fue asignado a un proyecto, tendrá como mínimo dos supervisores a quien reportar (digo como mínimo ya que puede tener, en forma directa y/o indirecta, más de dos):
1.- (área Proyecto) a su supervisor inmediato superior a quien, de acuerdo con el cronograma, reportará el status (avance, análisis y posibles inconvenientes) de sus actividades ejecutadas.
2.- (área Funcional) a su supervisor inmediato superior a quien reportará, como representante de la unidad funcional en el proyecto, la calidad de sus actividades ejecutadas.
Si amalgamamos las palabras Madurez, experticia Supervisoria Gerencial y habilidades Interpersonales, obtendremos un número importante de productos, pero entre ellos, saldrá una palabra clave que amerita respeto, la Integración.
No es nada nuevo señalar que los proyectos varían desde los más pequeños hasta los extremadamente grandes (Mega proyectos), desde los más simples hasta los más complejos, todos sin excepción, son multidisciplinarios.
De esta forma y con el fin de optimizar el manejo de recursos y apoyándonos firmemente en la organización matricial, surge un gran reto, el gran dolor de cabeza tanto del Gerente del proyecto como del Gerente funcional, que inicia y termina junto con el proyecto, el gran dilema la Integración, ésta no suele venir sola, necesariamente se debe planificar, coordinar, monitorear y controlar. El Gerente del proyecto es el único que desde su posición clave, maneja una visión global de todo el proyecto, permitiéndole así prever posibles conflictos de integración. Ahora bien, la experiencia en sintonía con la opinión de muchas autoridades en la materia, resaltan y coinciden en el hecho de que un porcentaje elevado de estos conflictos, pueden desvanecerse con una inteligente y apropiada definición de actividades, inconvenientes, responsabilidades e interrelaciones (estructura Matricial), acorde con las exigencias del proyecto.
A manera de conclusión, para llegar al miércoles, necesariamente debemos pasar por lunes y martes, seria atrevido y jugando a perder, el pretender obviar un paso dentro de la cadena evolutiva. Cuidado a menos que quiera jugar a la ruleta rusa.
Salvatore Tarantino
sIG sistema Integrado de Gestión
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¿Qué necesitamos, un Gerente o un Líder?
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Supervisión – Gerencia
Para mejorar, optimizar y superar posiciones dentro de la inmensa y turbulenta jungla competitiva, caracterizada por cambios discontinuos e impredecibles en la que estamos inmersos, ¿Qué necesitamos tener, un Gerente o un Líder?, creo que ésta se está convirtiendo en la pregunta del siglo. SI, interrogante que toda junta directivas se está formulando, a pesar que pareciera no tener sentido ya que si observamos el número, considerablemente importante de profesionales que año tras año entran en el cuadrilátero del mundo laboral.
Bien, antes de entrar en tema, debemos responder dos preguntas, ¿Qué se entiende por Gerencia? y ¿Qué se entiende por Liderazgo?, pareciera uno sinónimo del otro, sin embargo la diferencia es realmente abismal. Es realmente sorprendente la enorme cantidad de literatura y trabajos científicos dirigidos a definir estos dos términos, sin embargo trataré de simplificar al máximo para poder entrar en tema.
Gerencia
De acuerdo con Crosby, P. (1988). Dinámica gerencial. México: McGraw Hill, define a la gerencia como "el arte de hacer que las cosas ocurran", interesante el punto de vista de este personaje, la define como un arte. Por otro lado encontramos a Sisk L., Henry y Mario Sverdlik. Administración y Gerencia de Empresas. South-Westewrn Publishing U.S.A., 1979, 638 Págs, quienes señalan “... El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...”, éstos un tanto mas objetivos, señalan la dificultad a la hora de plasmar la definición. En lo personal y gracias a la experiencia, me atrevo a conceptualizar a la gerencia como un Proceso circunscrito y claramente definido por cuatro grandes variables: Planificación, Organización, Dirección y Control sin olvidar, los agentes que le dan color y forma como son la Madurez, la Ética, la Honestidad, la Flexibilidad, la Justicia, la Perseverancia, la Responsabilidad.
Liderazgo
De acuerdo con el Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956) en sintonía con un número importante de expertos, lo definen como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos". Según Fritz Redl: “El líder es la persona capaz de servir de eje a la conducta de los demás miembros del grupo”. En lo personal, coincido plenamente con Rallph M. Stogdill, quien señala en su resumen de teorías e investigación del liderazgo que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto”.
Perfecto, todo esto está muy bien pero en conclusión ¿Qué necesitamos tener, un Gerente o un Líder?
Menuda pregunta con una simple respuesta, necesitamos a alguien que personifique ambos mundos, indiscutiblemente y sin lugar a dudas, necesitamos un Gerente Líder. Definitivamente el galopante avance de la ciencia y la tecnología impacta directamente en la jungla competitiva en la que estamos inmersos. Definitivamente, el pretender manejar y dirigir una empresa al mero estilo del siglo xx nos condena a un eminente cierre de actividades. Solo a manera de ejemplo, haga una pequeña búsqueda en Internet y se dará cuenta del universo competitivo en el que está inmersa su empresa. Solo un staff de gerentes líderes le garantizará la sobrevivencia.
Recuerde, es imprescindible elaborar en sólida Planificación con sus correspondientes Objetivos Estratégicos, es crucial formular acertadamente los programas que permitirán la cristalización de dichos objetivos sin olvidar los estrictamente necesarios Indicadores de Gestión que nos permitirá medir la temperatura durante todo el ciclo de vida de estos Objetivos, pero por favor, no se olvide que serán las diferentes gerencias que conforman su empresa los que se encargaran de hacer realidad esa Planificación Estratégica que se formuló. Esas gerencias no son más que grupos de profesionales, de seres pensantes que necesitan, que requieren no solo de equipos, no solo de metodologías y procedimientos, indiscutiblemente requieren de un Líder que los oriente que les de el ejemplo en su quehacer diario, pero si les coloca a un personaje en una oficina de 20 metros cuadrados, con corbata, maletín de cuero y con un letrero tan grade como la puerta que dice “Gerente”, dificulto realmente que logre concretar sus objetivos y olvídese de la Planificación Estratégica, fue tan solo un sueño.
Solo a manera de consejo, tome a Gerentes y entrénelos para que sean Líderes y entrene a Líderes para que sean Gerentes, OJO descarte la idea de un entrenamiento de 20 o 40 horas, el entrenamiento del que estamos hablando es de un mínimo de un año con la mas alta calidad profesional posible y no se alarme, esta será la mas impórtate inversión que pueda realizar. El retorno de capital no se hará esperar, al cabo de seis meses se sorprenderá del cambio socioeconómico y cultural de su empresa, quedará abismado al ver los delta incrementos positivos de la actitud, aptitud y sentido de pertenencia de sus empleados.
La decisión es suya, o se queda atrapado entre los árboles o se abre caminos en la jungla competitiva.
Salvatore Tarantino
sIG sistema Integrado de Gestión
http://www.sintegradodegestion.com/
Bien, antes de entrar en tema, debemos responder dos preguntas, ¿Qué se entiende por Gerencia? y ¿Qué se entiende por Liderazgo?, pareciera uno sinónimo del otro, sin embargo la diferencia es realmente abismal. Es realmente sorprendente la enorme cantidad de literatura y trabajos científicos dirigidos a definir estos dos términos, sin embargo trataré de simplificar al máximo para poder entrar en tema.
Gerencia
De acuerdo con Crosby, P. (1988). Dinámica gerencial. México: McGraw Hill, define a la gerencia como "el arte de hacer que las cosas ocurran", interesante el punto de vista de este personaje, la define como un arte. Por otro lado encontramos a Sisk L., Henry y Mario Sverdlik. Administración y Gerencia de Empresas. South-Westewrn Publishing U.S.A., 1979, 638 Págs, quienes señalan “... El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...”, éstos un tanto mas objetivos, señalan la dificultad a la hora de plasmar la definición. En lo personal y gracias a la experiencia, me atrevo a conceptualizar a la gerencia como un Proceso circunscrito y claramente definido por cuatro grandes variables: Planificación, Organización, Dirección y Control sin olvidar, los agentes que le dan color y forma como son la Madurez, la Ética, la Honestidad, la Flexibilidad, la Justicia, la Perseverancia, la Responsabilidad.
Liderazgo
De acuerdo con el Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956) en sintonía con un número importante de expertos, lo definen como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos". Según Fritz Redl: “El líder es la persona capaz de servir de eje a la conducta de los demás miembros del grupo”. En lo personal, coincido plenamente con Rallph M. Stogdill, quien señala en su resumen de teorías e investigación del liderazgo que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto”.
Perfecto, todo esto está muy bien pero en conclusión ¿Qué necesitamos tener, un Gerente o un Líder?
Menuda pregunta con una simple respuesta, necesitamos a alguien que personifique ambos mundos, indiscutiblemente y sin lugar a dudas, necesitamos un Gerente Líder. Definitivamente el galopante avance de la ciencia y la tecnología impacta directamente en la jungla competitiva en la que estamos inmersos. Definitivamente, el pretender manejar y dirigir una empresa al mero estilo del siglo xx nos condena a un eminente cierre de actividades. Solo a manera de ejemplo, haga una pequeña búsqueda en Internet y se dará cuenta del universo competitivo en el que está inmersa su empresa. Solo un staff de gerentes líderes le garantizará la sobrevivencia.
Recuerde, es imprescindible elaborar en sólida Planificación con sus correspondientes Objetivos Estratégicos, es crucial formular acertadamente los programas que permitirán la cristalización de dichos objetivos sin olvidar los estrictamente necesarios Indicadores de Gestión que nos permitirá medir la temperatura durante todo el ciclo de vida de estos Objetivos, pero por favor, no se olvide que serán las diferentes gerencias que conforman su empresa los que se encargaran de hacer realidad esa Planificación Estratégica que se formuló. Esas gerencias no son más que grupos de profesionales, de seres pensantes que necesitan, que requieren no solo de equipos, no solo de metodologías y procedimientos, indiscutiblemente requieren de un Líder que los oriente que les de el ejemplo en su quehacer diario, pero si les coloca a un personaje en una oficina de 20 metros cuadrados, con corbata, maletín de cuero y con un letrero tan grade como la puerta que dice “Gerente”, dificulto realmente que logre concretar sus objetivos y olvídese de la Planificación Estratégica, fue tan solo un sueño.
Solo a manera de consejo, tome a Gerentes y entrénelos para que sean Líderes y entrene a Líderes para que sean Gerentes, OJO descarte la idea de un entrenamiento de 20 o 40 horas, el entrenamiento del que estamos hablando es de un mínimo de un año con la mas alta calidad profesional posible y no se alarme, esta será la mas impórtate inversión que pueda realizar. El retorno de capital no se hará esperar, al cabo de seis meses se sorprenderá del cambio socioeconómico y cultural de su empresa, quedará abismado al ver los delta incrementos positivos de la actitud, aptitud y sentido de pertenencia de sus empleados.
La decisión es suya, o se queda atrapado entre los árboles o se abre caminos en la jungla competitiva.
Salvatore Tarantino
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