PROYECTO (parte VI de VI): fase culminación y entrega del Proyecto, análisis post mortem

Este es el último de una colección de seis artículos donde en forma muy simplista y resumiendo al máximo, se pretende explicar en forma generalizada, la secuencia de eventos, más resaltantes, que van desde el inicio hasta el post mortem de cualquier Proyecto. Si quieren profundizar, es mucha la literatura asociada a la Gerencia de Proyectos, con especial énfasis, en el PMBOK (Project Management Body of Knowledge, con 42 procesos y 9 disciplinas) del Project Management Institute.

Fase Culminación y entrega del Proyecto:

Finalmente llegamos a la última fase, la culminación y entrega del Proyecto al cliente. Felicitaciones, logró superar las fases anteriores, ahora solo le queda, cerrar con broche de oro.

Debido a su importancia y su futuro impacto en la Organización, el cierre de un Proyecto tiene requerimientos y características muy particulares.

Después de un largo camino llegó el momento de parar y concluir y así encontramos tres tipos de cierre:

Cierre por SOFOCACIÓN: Este ocurre cuando probablemente las metas del Proyecto no fueron alcanzadas en su totalidad y/o la Calidad del Producto final no es el esperado.

Cierre por FLUIDEZ: El Proyecto, en sus tres primeras fases fue un éxito, sin embargo, la última fue deficiente. El Proyecto se entregó con un acta final y un simple informe de entrega.

Cierre por INTEGRACIÓN: Es la forma correcta de concluir un Proyecto. A diferencia de aquellos Proyectos con cierre por Fluidez, estos Proyectos poseen una planificación de Culminación y entrega del Proyecto, la recopilación de toda la información manejada en todas sus fases y un compendio de lo ocurrido en el Ciclo de Vida del Proyecto.

Es necesario resaltar que, comprender todo lo que conlleva el Cierre y entrega de un Proyecto es tan o más importante como comprender los objetivos, el alcance y las metas en su Inicio.

Este proceso final de revisión, pruebas, recepción y operación, requiere de un gran esfuerzo de coordinación y trabajo en equipo y así las actividades de esta fase tienen por finalidad validar que el Proyecto cumpla con todas las especificaciones de calidad y capacidades contempladas en el diseño, de esta forma, los procedimientos de validación y pruebas se centrarán en lo establecido en la Planificación de Detalle y el funcionamiento completo del Proyecto, es decir, validar el proceso en su conjunto, sin olvidar el cierre administrativo de éste.

La formulación de un detallado programa de entrega del Proyecto, preparado inteligentemente para detectar y corregir fallas o desajustes, es fundamental para garantizar, no solo, la calidad del diseño a entregar, si no también, el correcto registro de los históricos, que servirán de punto de partida para el estudio, análisis y la planificación de futuros Proyectos, más o menos similares.

Dada la importancia y dependiendo de la complejidad y/o dimensiones del Proyecto, la culminación de este pudiera plantearse como un subproyecto y así garantizar la correcta entrega del mismo.

Análisis Post Mortem

El análisis post mortem o análisis retrospectivo, también llamado análisis de las lecciones aprendidas, es sin duda una herramienta sumamente útil para detectar detalles no previstos en ninguna de las fases del Ciclo de Vida de un Proyecto.

Se sorprenderá al ver la información valiosa que se desprende de éste, gracias a él y los históricos recopilados durante el Ciclo de Vida de un Proyecto, la empresa tendría una biblioteca de las mejores prácticas, material de consulta obligada a la hora de pensar en un Proyecto, e indiscutiblemente es un material único, que actúa como catalizador en la constante búsqueda de la mejora continua de los procesos.

Toda organización que no disponga de los resultados de este análisis, y peor aun, si no tiene los históricos provenientes de los Ciclos de Vida de los Proyectos implantados, definitivamente tiene que comenzar de cero cada vez que requiera iniciar un Proyecto, es más, el mismo proceso de Planificación ¿por donde comenzaría? y ¿en qué se basaría?, estaríamos en la cúspide de la incertidumbre..

Salvatore Tarantino
sIG sistema Integrado de Gestión
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PROYECTO (parte V de VI): fase ejecución

Fase Ejecución:

Esta es la fase más larga, compleja y crítica dentro del Ciclo de Vida de un Proyecto. Realmente se requerirían hojas y hojas para desarrollar esta fase, sin embargo trataré de simplificar al máximo y mencionaré algunos puntos que se desarrollaran en otros artículos.

Tal como en un concierto de música clásica, todos los músicos, los patrocinantes, los familiares y el publico, todos preparados y atentos, esperando que el director de la orquesta tome la batuta e inicie los movimientos armónicos de sus manos para que comience el espectáculo.

Ya estamos listos para enfrentarnos al reto, a estas alturas del juego, tenemos un menú claramente definido y disponemos de todos los ingredientes, el paso a seguir es comenzar a preparar el banquete.

Ahora bien, se convierte desde el punto de vista técnico, en una tarea relativamente sencilla el ejecutar un Proyecto que ha pasado, por la fase definición y la fase inicio (formalización de las reglas de juego). Tan pronto inicia la fase ejecución, pudiéramos (no necesariamente) observar un claro defasaje entre las expectativas Funcionales y la ejecución real del Proyecto, defasaje que se va achicando a medida que se avance en él.

Desde el punto de vista del equipo de trabajo, la etapa del Ciclo de Vida del Proyecto que más está propensa, inevitablemente, al conflicto, la incertidumbre y la ambigüedad, es precisamente la fase ejecución (etapa de alto riesgo). En este tramo del Ciclo de Vida, el personal que conforma el equipo del Proyecto se encuentra bajo presión ya que ahora es cuando salen a flote todos aquellos errores de Gerencia, Planificación y Diseño que no fueron contemplados en las fases anteriores, errores que necesariamente se tienen que resolver, junto con todos aquellos problemas técnicos que salen de la nada.

Realmente la presión para alcanzar el fin del Proyecto es intensa. Cada vez que se vislumbra un problema viene inmediatamente a la mente todas aquellas horas que se dedicaron a las dos primeras fases del Ciclo. Cada problema que surge, representa en si mismo una justificación importante de la necesidad de las fases anteriores.

Aún habiendo cumplido cabalmente con las dos fases anteriores, siempre surgen contratiempos, un vehículo indispensable para prevenirlos y contrarrestarlos es la Retroalimentación. Sin ésta, el Gerente de Proyecto solo dispone de su habilidad persuasiva para obtener información sobre el status del Proyecto, en pocas palabras, ante las posibles preguntas de un Directivo o Gerente ¿y cómo está el Proyecto?, ¿se cumplirán las fechas?, ¿todo marcha sobre ruedas?, no sabría con precisión que está ocurriendo y lógicamente perdería el control.

La información proveniente de la Retroalimentación, puede ser positiva, negativa o simplemente normal (Planificación = Ejecución), indiferentemente del contenido de la retroalimentación recibida, el Gerente de Proyecto debe comunicarle el status del Proyecto no solo a sus supervisores y el patrocinador, sino también a su equipo de Proyecto.

El establecer un clima propicio para la Retroalimentación a todos los niveles del Proyecto, la evaluación de la misma, las posibles correcciones y el registro histórico tanto de la retroalimentación como de las posibles correcciones, es lo que conforman en líneas generales y en forma simplista, el Sistema de Control que acompaña al Gerente de Proyecto desde la primera fase del Ciclo de Vida.

Su complejidad y criticidad, por lo general proviene de factores como: el número de áreas involucradas, la especialización, diversidad de disciplinas, numero de subproyectos, interrelaciones de los equipos de trabajo, consideraciones especiales relacionadas con el equipamiento, en fin, son muchos los posibles focos de problemas que circunscriben a todo Proyecto. Muchos de estos se pueden evitar y controlar a partir de una buena Planificación de Detalle, pero hay una gama de posibles problemas que no son tan fáciles de predecir y así encontramos: empatía, trabajo en equipo, fortalezas y debilidades, auto-control, auto-confianza, adaptabilidad, liderazgo, manejo de conflictos, así como también, la correcta comunicación (flujo de información) y la negociación.

Evidentemente son muchas las causas y los conflictos que pueden surgir, pero animo, no se desanime, aférrese a sus aliados, la planificación, la retroalimentación, el entrenamiento, la unidad de control, sus Líderes de área y nunca, pero nunca, deje de ver el bosque y verá que un buen porcentaje de conflictos nunca llegarán.

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Nota: próximo artículo, PROYECTO (parte VI de VI): fase culminación y entrega del proyecto, análisis post mortem

Salvatore Tarantino
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PROYECTO (parte IV de VI): ciclo de vida

Fase Inicio:

Esta es la fase más corta del Ciclo de Vida de un Proyecto, consiste básicamente en una reunión donde estarán presentes todos los involucrados, que en forma directa y/o indirecta están relacionados con el Proyecto que inicia.

Por ser la más corta no necesariamente indica que es la menos importante. Todas las fases del Ciclo de Vida de un Proyecto son importantes y cruciales para el bienestar del Proyecto y por ende de la Organización.

En vista que ésta permitirá agrupar un número, considerablemente importante, de áreas (el Gerente del Proyecto, basándose en la estructura Matricial del Proyecto que dirige, reunirá en una sala como mínimo, a todos los Líderes de área de su Proyecto (a manera de ejemplo: Legal, Finanzas, Compras, Ingeniería, Operaciones) e invitará como mínimo a un representante de la Gerencia de Planificación Estratégica y al patrocinador o patrocinadores), debemos tener sumo cuidado en los detalles y allí la importancia de analizar y elaborar una estrategia acorde con la importancia del Proyecto y su impacto en la Organización.

El Gerente del Proyecto, se abocará a la tarea de realizar un compendio de los papeles de trabajo. La ficha del Proyecto y todos los soportes asociados, así como también las minutas de reunión obtenidas en la fase definición, de tal manera de recordar los puntos de vista de cada integrante (Líder de área) del equipo de trabajo sin olvidar, las opiniones del o los Clientes y el o los patrocinadores del Proyecto.

Bien, ahora nos toca elaborar la agenda, ésta deberá permitir un vuelo rasante a través de todo el Ciclo de Vida del Proyecto, con especial énfasis en todos los riegos señalados en la Ficha, sin olvidar dedicarle un tiempo prudencial al carburante de toda esta maquinaria (Proyecto), el aspecto financiero de éste.

Como punto previo a la finalización de la reunión, se resaltarán los beneficios a lograr y se culminará con señalar el aporte del Proyecto a la Planificación Estratégica de la Empresa.

Todo parece sencillo, basta con recopilar los históricos y listo, vamos a la reunión, pues déjeme decirle mi querido Gerente de Proyecto, la cosa no es tan simple como parece, esta reunión es de una importancia única, en ella estarán presentes los dueños del conocimiento técnico (Líderes de área), los que dieron el origen y justificaron su necesidad (Planificación Estratégica), estará presente el o los patrocinadores del Proyecto y probablemente se presenten algunos Gerentes funcionales, por lo tanto, usted no se puede dar el lujo de mostrar lagunas, de mostrar desorganización, debe necesariamente mostrar dominio en la totalidad del Proyecto, debe mostrar cualidades de liderazgo y dominio sobre las interrelaciones entre las diferentes áreas de competencia, señale y muestre las estrategias a seguir, en el caso que se cristalice un riesgo.

Debe mostrar dominio sobre todo el Ciclo de Vida del Proyecto y por lo tanto no desestime esta fase ya que con ella ganará el respeto de parte del equipo de trabajo y sus supervisores, de lo contrario, marcará el inicio del desorden y la anarquía y por efecto dominó, le espera el fracaso.

Animo, levante la cara, quítele el polvo al escudo y la espada, tome las riendas, usted es quien ve el bosque, y por lo tanto visualiza el TODO: , el nerviosismo dura los primeros cinco minutos, una vez finalizados, haga el despliegue de conocimiento y dominio integral, muestre sus dotes de liderazgo y coordinación y así justificará, a plenitud, el por qué es usted y no otro, el Gerente de Proyecto.

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Nota: próximo artículo, PROYECTO (parte V de VI): fase ejecución

Salvatore Tarantino
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PROYECTO (parte III de VI): ciclo de vida

Fase Definición:

Todo Proyecto es un vehículo a través del cual se implanta la Planificación Estratégica, tanto es así, que surge ante la necesidad de dar respuesta a ¿cómo llegamos?

Teniendo presente la información asociada a la Planificación Estratégica, y con el objeto de dar respuesta a la pregunta clave en su formulación, se plantea una idea y con ella se inicia la definición del Proyecto.

Por la importancia de la Visión y las posibles implicaciones en el cabal cumplimiento de la Misión, esta primera fase del Ciclo de Vida de un Proyecto, se subdivide en tres etapas y tendrá como producto final el primer documento oficial del Proyecto llamado “Ficha del Proyecto (partida de nacimiento)”, estas etapas son:

Factibilidad: Este es el primer paso a realizar. Evidentemente en toda Empresa y especialmente en las Corporaciones, a objeto de cumplir con la Planificación Estratégica, son muchas las ideas e iniciativas que se formulan, todas deben pasar por un filtro, y así, necesariamente se debe iniciar con el estudio de factibilidad tanto técnica como económica-financiera. Basta con que una de estas dos no se cumpla para descartar la iniciativa ya no tendría sentido continuar.

Bien, habiendo superado el primer examen, tendremos como acto seguido, la definición del responsable del posible Proyecto, digo posible, ya que él se encargará de buscar la aprobación por parte del o los patrocinadores y solo así tendrá la categoría de Proyecto.

Este responsable, que a partir de ahora lo llamaremos Gerente de Proyecto, tomará el testigo (también llamado estafeta) e iniciará sus funciones de dirección y coordinación a todo lo largo y ancho del Ciclo de Vida del Proyecto (siempre y cuando, dicho planteamiento, tenga la buena pro de parte del patrocinador o patrocinadores).

Su primera tarea será definir los objetivos, el alcance, las metas y los posibles beneficios a lograr, los posibles inconvenientes (riesgos) a superar, y junto con ellos, definirá el primer nivel de la estructura matricial que se encargará de la ejecución del futuro Proyecto, es decir, definirá las diferentes áreas que se encargarán de darle forma, color y textura al Proyecto planteado.

De esta forma ya tenemos lo necesario para elaborar el primer borrador de la ficha del Proyecto (objetivos, alcance, metas, riesgos, beneficios, inconvenientes y áreas involucradas (estructura matricial)), éste junto con la Planificación Estratégica, el problema, el estudio de factibilidad técnica, el estudio de factibilidad económica-financiera buscamos la aprobación por parte del o los patrocinadores. Habiéndola logrado, se inician las labores en pro de darle consistencia a la estructura matricial que se encargará del Proyecto.

Evidentemente, el Gerente de Proyecto no tiene la autoridad para asignar los diferentes responsables de cada área involucrada, pero haciendo uso de su posición de Gerente de Proyecto, solicitará a cada una de ellas la asignación de un responsable, que a partir de ahora los llamaremos, Líderes de área.

Bien, una vez conformado el equipo de Líderes, estos basándose en los objetivos, alcance, metas, inconvenientes (riesgos) macros y los beneficios a lograr, solicitaran, a través del Gerente de Proyecto, las asignaciones necesarias para conformar el equipo que se encargará de cada área, de esta forma, ya tenemos la estructura matricial necesaria para continuar con la siguiente etapa.

Definición: A estas alturas del Ciclo de Vida, ya tenemos conformada la estructura matricial y será ésta quien se encargará, a partir de ahora, de continuar con el Proyecto. Esta etapa se materializa con la evaluación detallada del borrador de la Ficha del Proyecto.

Los líderes junto con el gerente del Proyecto pulirán los objetivos, el costo y el o los alcances a lograr, detallando los pormenores y el entorno asociado a los productos y/o servicios, junto con sus requisitos y calidad a ofrecer, los beneficios a lograr y los riegos (desmenuzados) por los que atravesará el Proyecto.

De esta forma, habiendo corregido, ampliado, mejorado y optimizado lo que hasta ahora hemos llamado “borrador”, éste inicia a ser el primer documento oficial (ficha del Proyecto), quedando solo pendiente el diseño y la planificación detallada correspondiente a la siguiente etapa.

Diseño (Planificación de detalle): Bien, ya estamos a punto de terminar la primera fase del Ciclo de Vida del Proyecto, pero antes, debemos seguir respondiendo una serie de preguntas, digo debemos seguir, ya que a estas alturas, ya tenemos claro el ¿qué? (eficacia), ahora nos abocaremos a precisar los aspectos técnicos faltantes, asociados al ¿cómo? (eficiencia), trataremos de encontrar el equilibrio entre los aspectos técnicos (el ¿qué? y el ¿cómo?), el tiempo de ejecución (¿cuándo?) y el costo (¿cuánto?), siendo este último, el resultado obtenido en la búsqueda del equilibrio entre el costo asociado a los recursos, los riesgos y los beneficios a lograr. Para cumplir con esta etapa y lograr el producto final de esta fase del Ciclo de Vida del Proyecto, se cubrirán, entre otros, los siguientes aspectos:

• Identificar las actividades. Se analizará (con el mayor nivel de detalle) todas y cada una de las actividades a realizar y tratando de no obviar ninguna (no olvidar las posibles actividades asociadas a los riesgos), de tal manera que todo el proyecto esté reflejado en ese listado de actividades.

• Definir la secuencia de actividades, señalando las posibles holguras y actividades en paralelo así como sus interdependencias y posibles impactos a la hora de un retraso.

• Estimar la duración de cada actividad (horas hombre).

• Estimar los recursos asociados a cada actividad.

• Estimar los costos involucrados en cada actividad.

Excelente ya tenemos la aprobación y la ficha, y con ella, los principales elementos, necesarios, para entrar en la siguiente fase del Ciclo de Vida del Proyecto..

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Nota: próximo artículo, PROYECTO (parte IV de VI): fase inicio

Salvatore Tarantino
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PROYECTO (parte II de VI): ciclo de vida

Ciclo de vida:

Todo Proyecto, sin importar que tan grande o pequeño, que tan sencillo o complejo éste sea, todos sin excepción pasan a través de cuatro fases genéricas, digo genéricas ya que dependiendo de su tamaño, complejidad e importancia estratégica, estas fases pueden subdividirse en subfases (subconjuntos lógicos de actividades), hasta el punto (en el caso de Mega-Proyectos) que cada fase pudiera manejarse a su vez, como un Proyecto.

De esta forma, la gestión total de un Proyecto exhibe un Ciclo de Vida pronosticable, generalmente se dice que un Proyecto “nace” cuando el o los patrocinadores (“stakeholders” término inglés utilizado y acuñado por primera vez por R. E. Freeman en su interesante obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach”, (Pitman, 1984)) aceptan la responsabilidad del problema y deciden resolverlo a través de la ejecución de un Proyecto, pero ¿cómo convencer al patrocinador o patrocinadores?, interesante, la respuesta la encontramos en la formulación y evaluación del Proyecto y con ellas definimos la primera fase de su Ciclo de Vida, compuesta por todas aquellas actividades que van desde que se concibe la primera idea hasta que, de los diferentes estudios, antecedentes históricos y análisis, se desprende la evaluación técnica, económica y financiera que permitirán tomar una decisión final en cuanto a la ejecución o no de la inversión y por ende, la implantación o no del Proyecto.

Y así, tras poner sobre la mesa, el problema, la Planificación Estratégica, el estudio de factibilidad técnica, el estudio de factibilidad económica-financiera y el primer borrador de la ficha del Proyecto (partida de nacimiento, en ella se plasman: el o los objetivos, el alcance, las áreas involucradas (estructura matricial), los clientes, los proyectos relacionados, la planificación detallada de las actividades y la inversión en el tiempo (con sus correspondientes cronogramas), las premisas y/o restricciones, los productos esperados, el análisis del entorno y se le anexa la factibilidad técnica y económica “Caso de Negocio”), el patrocinante o patrocinadores analizarán y tomarán la decisión de la implantación o no del Proyecto.

Habiendo superado la primera fase (fase de definición y aprobación), se da inicio al Proyecto y con él, entramos en la segunda fase (fase de inicio), conformada por todas aquellas actividades que permite oficializar el inicio del Proyecto.

Generalmente se prepara una reunión donde estarán presentes todos los involucrados. El Gerente del Proyecto, se abocará a la tarea de realizar un compendio de los papeles de trabajo, la Ficha del Proyecto y todos los soportes asociados, así como también las minutas de reunión obtenidas en la fase anterior, de tal manera de recordar los puntos de vista de cada área que conforman el equipo de trabajo (estructura matricial) sin olvidar, las opiniones del o los Clientes y el o los patrocinadores del Proyecto. Y así haciendo uso del Sistema de Comunicación interna de la Empresa, se informará a todo el colectivo (todos los empleados de la Empresa) el inicio del Proyecto y con él se informarán, los Objetivos, el Alcance y los productos a obtener una vez finalizado éste, de esta forma, se da fin a la segunda fase del Ciclo de Vida.

Bien, habiendo cumplido con las dos primeras fases entramos de lleno en la tercera, estando ésta conformada por todas y cada una de las actividades previstas en la Planificación de Detalle, estudiada, analizada, diseñada, propuesta y aprobada en la primera fase del Ciclo de Vida del Proyecto. Sí, estamos hablando de todas aquellas actividades que se desprenden de la estructura matricial propuesta y aprobada en la primera fase del Ciclo. Esta fase, también llamada “la fase de ejecución” es la fase más larga y es la que amerita, mayor dedicación por parte del Gerente de Proyecto y la unidad de Control. En esta fase es cuando se desarrolla la ingeniería completa, es cuando se concretan los planes de compras, se aborda la construcción, el acople y montaje de los equipos, en fin, es cuando cristalizan todos los planes de desarrollo.

Después de la tormenta, llega la calma y así llegamos a la última fase, la fase de culminación y entrega del Proyecto al Cliente (fase de cierre). Finalmente llagamos al fin, pero cuidado, esta fase generalmente es engañosa y crítica, requiere ser planificada y coordinada acuciosamente, necesariamente deben estar involucradas todas las áreas del Proyecto. Lógicamente, el Cliente no recibirá algo que no funciones o que funcione a medias o con errores. Todos los equipos fueron instalados y probados, pero lo que se está entregando no es un equipo es el Proyecto, lo que significa que necesariamente todos los equipos deben estar sincronizados y puestos a punto, donde los posibles riesgos deben estar analizados y documentados. El Cliente recibirá el Proyecto, para su puesta en producción, pero con él, espera recibir toda la documentación asociada a la operación, mantenimiento y riesgos del Proyecto.

Finalmente, un proceso completo de gestión del Ciclo de Vida de un Proyecto, es el nexo esencial de la trama, que garantiza la correcta implantación de la Planificación Estratégica.

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Nota: próximo artículo, PROYECTO (parte III de VI): fase definición


Salvatore Tarantino
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PROYECTO (parte I de VI):definición del término y las características fundamentales

Definición del término:

Tal como lo señala el diccionario de la Real Academia Española, el termino Proyecto proviene del latín “proiectus” y definitivamente ha recibido y sigue recibiendo un sin fin de significados, quizás el origen de dicha diversidad radica en el hecho que la palabra Proyecto, circunscribe y personifica, la transformación de una voluntad o deseo, en un plan concreto, pero cuidado, en esta afirmación hay un montón de cosas que están sobreentendidas y que no se pueden descuidar ni tomar a la ligera, como por ejemplo, la Planificación Estratégica, la Planificación de Detalle, los Objetivos, el Alcance, las Metas, los Productos, la Estructura Organizativa (matricial), etc., etc..

En la jungla semántica en la que nos desenvolvemos, pudiéramos usar palabras rebuscadas y con un alto nivel de sofisticación, para elaborar su definición, sin embargo, usaremos algunos ejemplo que nos permita conocerlo con sencillez: estamos proyectando salir de vacaciones, nuestro próximo proyecto es la compra del apartamento, el proyecto del condominio es construir un estacionamiento.

Queriendo profundizar un poco, podemos decir que un Proyecto es una propuesta de acción, técnico económica para resolver una necesidad, utilizando un conjunto de recursos disponibles, los cuales pueden ser, recursos humanos, materiales y tecnológicos. Dicho en otras palabras, es el trabajo que realiza la empresa con el objeto de dirigirse hacia una situación deseada, trabajo que engloba un conjunto de actividades orientadas a un fin común, que tienen un comienzo y un fin claramente definidos.

Dada la enorme importancia que tienen los Proyectos en la vida de cualquier empresa, desde la más pequeña hasta las enormes Corporaciones, se consideró necesario desarrollar estos artículos a objeto de dar algunos detalles que circunscriben esta simple palabra, compuesta con tan solo ocho letras se ha convertido en un fiel representante de una de las principales herramientas que permiten la cristalización de la Planificación Estratégica.

A pesar de tener una importancia única, sí, a pesar del enorme cúmulo de años de experiencia (las majestuosas Pirámides de Egipto, las sorprendentes obras de ingeniería hidráulica en Mesopotamia sin olvidar, la imponente ingeniería del gran Imperio Romano) fue tan solo a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando se inició a darle su justo valor, hasta el punto, de convertirse en una disciplina de Investigación. Hoy los Proyectos son los que nos dan vida y garantía de sobrevivencia en la jungla competitiva en la que estamos inmersos.

Ojo, no solo son importantes en el mundo empresarial, o es que acaso ¿no son importantes en el mundo científico? (¿cómo se llegó al planeta Marte?), o es que acaso ¿no son importantes en tu vida? (¿saldrás de vacaciones?, ¿dónde y cómo iras?, una vez que llegues ¿qué harás?, ¿cómo y cuándo regresarás?).

Definitivamente, date vuelta y observa a tú alrededor y veras que todos y cada uno de nosotros estamos inmersos en las fases de varios Proyectos, bien personales y/o colectivos y/o de la empresa donde laboramos. Indiscutiblemente y sin lugar a dudas, los Proyectos forman parte de nuestra vida diaria.

Para ser efectivos en la ejecución de los Proyectos, las empresas que se manejan con criterios profesionales aplican sistemáticamente una metodología (Gerencia de Proyectos) que integra un conjunto de conocimientos, especialidades y experticias mediante la planificación, ejecución, tiempos, costo y desempeño final del trabajo, sin olvidar su correspondiente y apropiado, Control de Proyecto.

Características fundamentales

De acuerdo con el PMI (Project Management Institute), todo Proyecto posee como mínimo, tres características fundamentales:

Todo Proyecto es Temporal, es decir, tiene un inicio y un fin claramente acordados y definidos por las partes involucradas. La temporalidad se refiere al esfuerzo puntual realizado por el equipo multidisciplinario que se une por un tiempo para lograr un fin común, el objetivo deseado, el fin del Proyecto.

Todo Proyecto es Único, nació para un único propósito, que suele ser irrepetible. Esta unicidad genera incertidumbre y con ella, un reto y una complejidad única entorno al Proyecto, lo que resalta y justifica la necesidad de que sea muy bien planificado y controlado, de lo contrario, estaríamos hablando de cualquier cosa pero nunca, de un Proyecto.

Todo Proyecto goza de una Ejecución Progresiva, el ciclo de vida de todo Proyecto, iniciarán partiendo de una idea general y se detallará conforme transcurre el tiempo.

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Nota: próximo artículo, PROYECTO (parte II): ciclo de vida.

Salvatore Tarantino
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Alerta, OJO con el esquema dual de responsabilidades (Estructura Matricial)

El término matriz se acuñó allá, en la década de los 50 y se le atribuye a la industria aeroespacial de los Estados Unidos, quien bautizó con ese término a las estructuras tipo Grid (rejilla). Aproximadamente veinte años después, la ciencia Administrativa toma el término y lo amalgama con un nuevo modelo de estructura organizativa “Estructura Matricial” y así, durante la década de los 70 y 80 se mantuvo en el tope del ranking. Si, fue el bun de la literatura sobre la gestión empresarial y a pesar de nuevos modelos y definiciones hoy, a casi 40 años de su inicio, todavía está vigente y dando excelentes frutos a muchas corporaciones.

El proceso evolutivo para pasar de una organización Vertical a una Matricial inicia con la mera incapacidad de la organización para responder y resolver a tiempo aquellos problemas que atraviesan, inescrupulosamente, un número considerable de unidades a todo lo largo y ancho de la organización y demandan enérgicamente, respuestas rápidas y complejas. La jerarquía vertical, no puede hacerle frente con suficiente rapidez a todos estos problemas que requieren y exigen una coordinación horizontal y vertical. Y así, la organización matricial surgió de la necesidad de trabajar con expertos y especialistas de diferentes áreas con funciones y complejidades realmente distintas, que una vez asignados al proyecto se enfocan y visualizan un horizonte común, cumplir con la Planificación.

El nombre de estructura matricial proviene del hecho que se forma una matriz donde las columnas las definen las diferentes áreas de competencia del proyecto y las correspondientes filas las definen las áreas de la estructura funcional de la empresa, de esta forma cada celda se llenará con el personal “prestado”, proveniente de las áreas funcionales sobre la base de que son requeridos para satisfacer los requerimientos del proyecto. Asignación que tendrá un periodo de tiempo finito. Si, su estadía en la celda, tendrá una fecha de inicio y una fecha de fin y de esta forma, una vez culmina su asignación, regresará a su quehacer diario, en su unidad funcional de origen.

Creo necesario señalar que este empleado, que fue asignado a un proyecto en carácter de préstamo, se regirá bajo un esquema dual de responsabilidades, es decir, a partir de la asignación él tendrá dos supervisores a quien reportar:

1.- Proyecto – a su supervisor inmediato superior (de acuerdo con la estructura organizativa del proyecto) a quien, cumpliendo con el cronograma, le reportará el status (avance, análisis y posibles inconvenientes) de sus actividades ejecutadas.
2.- Funcional - a su supervisor inmediato superior (de acuerdo con la estructura organizativa funcional) a quien le reportará, como representante de la unidad funcional en el proyecto, la calidad de sus actividades ejecutadas.

Ahora, detengamos un instante y reflexionemos un poco, formulemos un par de preguntas:

El Empleado
Vaya vaya, aquí en Venezuela decimos “éramos muchos y parió la abuela”. Ahora resulta que tengo dos jefes, ¿Qué le reporto a uno y qué le reporto al otro?

El Supervisor Funcional
Definitivamente Interesante, resulta qué ahora tengo que compartir mi personal con otro, ¿Quién va a dar las ordenes?, ¿a quien se le ocurre, como es eso de compartir el timón?

El Gerente o Líder del Proyecto
Estructuralmente en la empresa, soy un experto más, no soy un supervisor y mucho menos un gerente, y de la noche a la mañana, tengo un equipo de 10 personas entre técnicos, analistas y expertos en sus áreas, lo más seguro que cada quien hará lo que quiere y el proyecto se me escapará de las manos.

Cuidado, estos aspectos son tan solo puntas de icebergs. Recuerde, no es nada nuevo señalar que los proyectos varían desde los más pequeños hasta los extremadamente grandes (Mega proyectos), desde los más simples hasta los más complejos, todos sin excepción, son multidisciplinarios. De esta forma y con el fin de optimizar el manejo de recursos y apoyándonos firmemente en la organización matricial, surge un gran reto, el gran dolor de cabeza tanto del Gerente del proyecto como del Gerente funcional, que inicia y termina junto con el proyecto, los grandes dilemas las habilidades Interpersonales y la Integración, éstas no suele venir solas, necesariamente se debe entrenar, planificar, coordinar, monitorear y controlar. El Gerente del proyecto desde su posición clave, maneja una visión global de todo el proyecto, permitiéndole así prever posibles conflictos de integración. Ahora bien, la experiencia en sintonía con la opinión de muchas autoridades en la materia, resaltan y coinciden en el hecho de que un porcentaje elevado de estos conflictos, pueden desvanecerse, o en todo caso mitigarse, con una inteligente, clara y apropiada definición de actividades, premisas, inconvenientes, responsabilidades, flujo de información e interrelaciones, acorde con las exigencias del proyecto.

Si amalgamamos las palabras actitud, aptitud, madurez, experticia Supervisoria Gerencial, habilidades interpersonales y flujo de información, obtendremos un número importante de productos, pero entre ellos, saldrán dos que ameritan respeto, la interrelación y la integración.

Animo, no vayas al ruedo solo, rodéate y protégete con tus principales aliados y asesores, como son el entrenamiento, la planificación, la dirección, la coordinación, el flujo de información, la retroalimentación, el monitoreo, el control. Si cometes un error, detente un instante, realiza la consulta del caso a éstos aliados y asesores, seguro encontraras la solución, y recuerda, errar es de humanos, aprende, fortalécete con él y continua.

Salvatore Tarantino
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