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Alfabetización en Información - Aprendiendo a Aprender

2011-07-25T02:27:00.000-04:30

No podríamos empezar sin antes definir el término Alfabetización y así encontramos que de acuerdo con el diccionario de la Real Academia Española: alfabetización es la “Acción y efecto de alfabetizar”, entendiéndose por alfabetizar como la acción de “Enseñar a leer y a escribir”, de acuerdo con Wikipedia: “La alfabetización es la habilidad de usar texto para comunicarse a través del espacio y el tiempo”.

En lo personal considero que la simple palabra Alfabetización, compuesta por once letras, va mas allá del simple hecho de saber leer y escribir, engloba un número importante de variables que solo su combinación armónica logran definirla y así entre sus variables encontramos: lectura, escritura, lenguaje, cultura, comunicación, conocimiento, comprensión, etc.

Por otro lado, ¿qué entendemos por Información?, de acuerdo con Wikipedia: “La Información es un conjunto organizado de datos procesados, que constituyen un mensaje sobre un determinado ente o fenómeno. Los datos se perciben, se integran y generan la información necesaria para producir el conocimiento”.

Bien, ahora nos toca unir los dos términos y así encontramos que de acuerdo con Wikipedia: “La alfabetización informacional (en inglés, Information Literacy) consiste en adquirir la capacidad de saber cuándo y por qué necesitas información, dónde encontrarla, y cómo evaluarla, utilizarla y comunicarla de manera ética”.

No creo necesario resaltar la importancia de la Información (estamos en el siglo XXI), ya que todo Supervisor, Gerente o Directivo sabe a plenitud que es precisamente ésta, el activo más valioso que dispone a la hora de plantear y formular la Planificación Estratégica, a la hora de crear y establecer Estrategias, a la hora de mejorar los Procesos, a la hora de elaborar los Objetivos, los Proyectos y los Indicadores en fin, toda la Gestión de la Empresa se basa, se sustenta y se fortalece con ese activo intangible como lo es la Información.

Interesante, pero ¿quién es su creador?, ¿quién le da forma, color y textura?, evidentemente es el individuo, el empleado, es el trabajador quien tiene la capacidad para buscar, clasificar, ordenar, manipular y valorar lo relevante y significativo de la misma, porque es quien la emplea, la organiza y es capaz de convertirla en conocimiento relevante, es quien le da el carácter de materia prima, que lo encamina, lo dirige y lo acompaña en la toma de decisiones.

Ya casi estamos listos para entrar en tema, pero antes, con la idea de ilustrar la importancia de la Alfabetización en Información, partiendo del hecho, innegable, que la Información por si sola no tiene importancia, no tiene valor alguno, tal como se señaló en el párrafo anterior, alguien, necesariamente, debe darle forma, color y textura, y así, solo a manera de ejemplo, creo conveniente hablar un poco sobre nuestros Clientes y Proveedores, para ello recordemos por un instante a Drucker y hagámonos las siguientes preguntas:

¿Qué información necesito?
¿Cuál es el origen de los datos?
¿Cuándo la necesito? y ¿de qué forma?
¿Quién me la suministrará?
¿Qué debo hacer para conseguirla?
Una vez que la tenga ¿qué tareas debo realizar?
¿Qué información debo suministrar?
¿A quién?, ¿cómo? y ¿cuándo?

Excelente, todos estas preguntas se formulan pensando en sus Proveedores y en sus Clientes. Interesante les aseguro que muchos de nosotros ya estamos acostumbrados tanto en la elaboración de estas interrogantes como en sus respuestas, tenemos claro (gracias a la retroalimentación) tanto las particularidades como las necesidades de cada uno de nuestros Clientes así como también, las características de nuestros Proveedores.

Perfecto, pero habiendo culminado con esta tarea, nos encontramos con otra, que no es tan evidente y que considero mucho más importante, como es el hecho de establecer con precisión nuestros NO Clientes y cuidado, pudieran estar faltando Proveedores.

Creo necesario señalar que cuando hablamos de Proveedores y Clientes, nos estamos refiriendo a entes internos (dentro de la organización, dentro de las fronteras de nuestra empresa) ya que al hablar de entes externos, se incrementarían las variables a tomar en cuenta y con ellas, las preguntas que deberíamos formularnos. Dejaremos este punto pendiente para otro artículo.

Bien, basándonos en el hecho real e irrebatible que toda Empresa es un Sistema y que nosotros (nuestra Gerencia) somos tan solo una pieza más, dentro de ese Lego y habiendo mencionado los NO Clientes, surge otra pregunta ¿nuestro portafolio de Clientes contiene el 100% de los que deberían ser nuestros Clientes?. Interesante la pregunta, creo que la respuesta la encontraremos en nuestros Procesos y sin la más minima intención de pecar de fastidioso, pero ¿tenemos claro cuales son todos nuestros Procesos? y por ende, ¿tenemos precisadas las entradas y salidas de todos ellos?

Vaya!!!, creo que la cosa se está tornando engorrosa y por lo que entiendo, el problema no es nada sencillo de enfrentar.

Mi estimado lector, usted está en lo cierto, no hay nada que sea sencillo, todo es engorroso y complejo; fue difícil y complejo comenzar a hablar, fue difícil comenzar a leer y escribir, fue complejo aprender a multiplicar, pregúntele a un Ingeniero que tan fácil o complejo fue resolver la primera integral o la primera inversión de matrices, y ni hablar de las ecuaciones diferenciales, pregúntele a un cirujano que tan fácil o difícil fue su primera operación.

Indiscutiblemente todo, pero todo es engorroso, complejo y difícil si no se tiene la información adecuada.

Y creo, sin temor a equivocarme, que es precisamente ésta, la INFORMACIÓN, uno de los principales ingredientes que nos permitirá elaborar las soluciones a todos nuestros grandes males. Pero por favor, no se confunda, la Información por si sola no tiene ningún valor, ésta necesariamente debe estar acompañada de una serie de habilidades y aptitudes que permitan manejar las variables que le dan forma, color y vida, dicho en otras palabras, debemos Alfabetizarnos en Información.

Y así, tras horas de investigación y análisis, se cree [1] que las habilidades (o competencias) necesarias para que una persona pueda ser considerada como alfabetizada en información consisten en la comprensión de:

1. Comprender la necesidad
2. Comprender la disponibilidad
3. Comprender cómo encontrar la información
4. Comprender la necesidad de evaluar los resultados
5. Comprender cómo trabajar con los resultados y cómo explotarlos
6. Comprender la ética y la responsabilidad en la utilización
7. Comprender cómo se comunica y comparte lo que has encontrado
8. Comprender cómo gestionar lo que has encontrado

La ALA (American Library Association, fundada el 6 de octubre 1876) en el 1989 dice: “para ser competente respecto a la información un individuo debe reconocer cuándo es ésta necesaria, y tener la capacidad de localizar, evaluar y usar de forma efectiva la información que se requiere […] La gente preparada en este aspecto es, finalmente, la que ha aprendido a aprender.”

En conclusión, los datos están allí, solo usted, Supervisor, Gerente o Directivo, gracias a su nivel de Alfabetización, sí, gracias a sus habilidades, inteligencia y experiencia le dará el carácter de Información y solo ésta, le dará y lo mantendrá en el Éxito.

Salvatore Tarantino
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PROYECTO (parte VI de VI): fase culminación y entrega del Proyecto, análisis post mortem

2011-06-17T02:17:00.001-04:30

Este es el último de una colección de seis artículos donde en forma muy simplista y resumiendo al máximo, se pretende explicar en forma generalizada, la secuencia de eventos, más resaltantes, que van desde el inicio hasta el post mortem de cualquier Proyecto. Si quieren profundizar, es mucha la literatura asociada a la Gerencia de Proyectos, con especial énfasis, en el PMBOK (Project Management Body of Knowledge, con 42 procesos y 9 disciplinas) del Project Management Institute.

Fase Culminación y entrega del Proyecto:

Finalmente llegamos a la última fase, la culminación y entrega del Proyecto al cliente. Felicitaciones, logró superar las fases anteriores, ahora solo le queda, cerrar con broche de oro.

Debido a su importancia y su futuro impacto en la Organización, el cierre de un Proyecto tiene requerimientos y características muy particulares.

Después de un largo camino llegó el momento de parar y concluir y así encontramos tres tipos de cierre:

Cierre por SOFOCACIÓN: Este ocurre cuando probablemente las metas del Proyecto no fueron alcanzadas en su totalidad y/o la Calidad del Producto final no es el esperado.

Cierre por FLUIDEZ: El Proyecto, en sus tres primeras fases fue un éxito, sin embargo, la última fue deficiente. El Proyecto se entregó con un acta final y un simple informe de entrega.

Cierre por INTEGRACIÓN: Es la forma correcta de concluir un Proyecto. A diferencia de aquellos Proyectos con cierre por Fluidez, estos Proyectos poseen una planificación de Culminación y entrega del Proyecto, la recopilación de toda la información manejada en todas sus fases y un compendio de lo ocurrido en el Ciclo de Vida del Proyecto.

Es necesario resaltar que, comprender todo lo que conlleva el Cierre y entrega de un Proyecto es tan o más importante como comprender los objetivos, el alcance y las metas en su Inicio.

Este proceso final de revisión, pruebas, recepción y operación, requiere de un gran esfuerzo de coordinación y trabajo en equipo y así las actividades de esta fase tienen por finalidad validar que el Proyecto cumpla con todas las especificaciones de calidad y capacidades contempladas en el diseño, de esta forma, los procedimientos de validación y pruebas se centrarán en lo establecido en la Planificación de Detalle y el funcionamiento completo del Proyecto, es decir, validar el proceso en su conjunto, sin olvidar el cierre administrativo de éste.

La formulación de un detallado programa de entrega del Proyecto, preparado inteligentemente para detectar y corregir fallas o desajustes, es fundamental para garantizar, no solo, la calidad del diseño a entregar, si no también, el correcto registro de los históricos, que servirán de punto de partida para el estudio, análisis y la planificación de futuros Proyectos, más o menos similares.

Dada la importancia y dependiendo de la complejidad y/o dimensiones del Proyecto, la culminación de este pudiera plantearse como un subproyecto y así garantizar la correcta entrega del mismo.

Análisis Post Mortem

El análisis post mortem o análisis retrospectivo, también llamado análisis de las lecciones aprendidas, es sin duda una herramienta sumamente útil para detectar detalles no previstos en ninguna de las fases del Ciclo de Vida de un Proyecto.

Se sorprenderá al ver la información valiosa que se desprende de éste, gracias a él y los históricos recopilados durante el Ciclo de Vida de un Proyecto, la empresa tendría una biblioteca de las mejores prácticas, material de consulta obligada a la hora de pensar en un Proyecto, e indiscutiblemente es un material único, que actúa como catalizador en la constante búsqueda de la mejora continua de los procesos.

Toda organización que no disponga de los resultados de este análisis, y peor aun, si no tiene los históricos provenientes de los Ciclos de Vida de los Proyectos implantados, definitivamente tiene que comenzar de cero cada vez que requiera iniciar un Proyecto, es más, el mismo proceso de Planificación ¿por donde comenzaría? y ¿en qué se basaría?, estaríamos en la cúspide de la incertidumbre..

Salvatore Tarantino
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PROYECTO (parte V de VI): fase ejecución

2011-05-14T02:53:00.003-04:30

Fase Ejecución:

Esta es la fase más larga, compleja y crítica dentro del Ciclo de Vida de un Proyecto. Realmente se requerirían hojas y hojas para desarrollar esta fase, sin embargo trataré de simplificar al máximo y mencionaré algunos puntos que se desarrollaran en otros artículos.

Tal como en un concierto de música clásica, todos los músicos, los patrocinantes, los familiares y el publico, todos preparados y atentos, esperando que el director de la orquesta tome la batuta e inicie los movimientos armónicos de sus manos para que comience el espectáculo.

Ya estamos listos para enfrentarnos al reto, a estas alturas del juego, tenemos un menú claramente definido y disponemos de todos los ingredientes, el paso a seguir es comenzar a preparar el banquete.

Ahora bien, se convierte desde el punto de vista técnico, en una tarea relativamente sencilla el ejecutar un Proyecto que ha pasado, por la fase definición y la fase inicio (formalización de las reglas de juego). Tan pronto inicia la fase ejecución, pudiéramos (no necesariamente) observar un claro defasaje entre las expectativas Funcionales y la ejecución real del Proyecto, defasaje que se va achicando a medida que se avance en él.

Desde el punto de vista del equipo de trabajo, la etapa del Ciclo de Vida del Proyecto que más está propensa, inevitablemente, al conflicto, la incertidumbre y la ambigüedad, es precisamente la fase ejecución (etapa de alto riesgo). En este tramo del Ciclo de Vida, el personal que conforma el equipo del Proyecto se encuentra bajo presión ya que ahora es cuando salen a flote todos aquellos errores de Gerencia, Planificación y Diseño que no fueron contemplados en las fases anteriores, errores que necesariamente se tienen que resolver, junto con todos aquellos problemas técnicos que salen de la nada.

Realmente la presión para alcanzar el fin del Proyecto es intensa. Cada vez que se vislumbra un problema viene inmediatamente a la mente todas aquellas horas que se dedicaron a las dos primeras fases del Ciclo. Cada problema que surge, representa en si mismo una justificación importante de la necesidad de las fases anteriores.

Aún habiendo cumplido cabalmente con las dos fases anteriores, siempre surgen contratiempos, un vehículo indispensable para prevenirlos y contrarrestarlos es la Retroalimentación. Sin ésta, el Gerente de Proyecto solo dispone de su habilidad persuasiva para obtener información sobre el status del Proyecto, en pocas palabras, ante las posibles preguntas de un Directivo o Gerente ¿y cómo está el Proyecto?, ¿se cumplirán las fechas?, ¿todo marcha sobre ruedas?, no sabría con precisión que está ocurriendo y lógicamente perdería el control.

La información proveniente de la Retroalimentación, puede ser positiva, negativa o simplemente normal (Planificación = Ejecución), indiferentemente del contenido de la retroalimentación recibida, el Gerente de Proyecto debe comunicarle el status del Proyecto no solo a sus supervisores y el patrocinador, sino también a su equipo de Proyecto.

El establecer un clima propicio para la Retroalimentación a todos los niveles del Proyecto, la evaluación de la misma, las posibles correcciones y el registro histórico tanto de la retroalimentación como de las posibles correcciones, es lo que conforman en líneas generales y en forma simplista, el Sistema de Control que acompaña al Gerente de Proyecto desde la primera fase del Ciclo de Vida.

Su complejidad y criticidad, por lo general proviene de factores como: el número de áreas involucradas, la especialización, diversidad de disciplinas, numero de subproyectos, interrelaciones de los equipos de trabajo, consideraciones especiales relacionadas con el equipamiento, en fin, son muchos los posibles focos de problemas que circunscriben a todo Proyecto. Muchos de estos se pueden evitar y controlar a partir de una buena Planificación de Detalle, pero hay una gama de posibles problemas que no son tan fáciles de predecir y así encontramos: empatía, trabajo en equipo, fortalezas y debilidades, auto-control, auto-confianza, adaptabilidad, liderazgo, manejo de conflictos, así como también, la correcta comunicación (flujo de información) y la negociación.

Evidentemente son muchas las causas y los conflictos que pueden surgir, pero animo, no se desanime, aférrese a sus aliados, la planificación, la retroalimentación, el entrenamiento, la unidad de control, sus Líderes de área y nunca, pero nunca, deje de ver el bosque y verá que un buen porcentaje de conflictos nunca llegarán.

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Nota: próximo artículo, PROYECTO (parte VI de VI): fase culminación y entrega del proyecto, análisis post mortem

Salvatore Tarantino
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PROYECTO (parte IV de VI): ciclo de vida

2011-04-23T02:34:00.000-04:30

Fase Inicio:

Esta es la fase más corta del Ciclo de Vida de un Proyecto, consiste básicamente en una reunión donde estarán presentes todos los involucrados, que en forma directa y/o indirecta están relacionados con el Proyecto que inicia.

Por ser la más corta no necesariamente indica que es la menos importante. Todas las fases del Ciclo de Vida de un Proyecto son importantes y cruciales para el bienestar del Proyecto y por ende de la Organización.

En vista que ésta permitirá agrupar un número, considerablemente importante, de áreas (el Gerente del Proyecto, basándose en la estructura Matricial del Proyecto que dirige, reunirá en una sala como mínimo, a todos los Líderes de área de su Proyecto (a manera de ejemplo: Legal, Finanzas, Compras, Ingeniería, Operaciones) e invitará como mínimo a un representante de la Gerencia de Planificación Estratégica y al patrocinador o patrocinadores), debemos tener sumo cuidado en los detalles y allí la importancia de analizar y elaborar una estrategia acorde con la importancia del Proyecto y su impacto en la Organización.

El Gerente del Proyecto, se abocará a la tarea de realizar un compendio de los papeles de trabajo. La ficha del Proyecto y todos los soportes asociados, así como también las minutas de reunión obtenidas en la fase definición, de tal manera de recordar los puntos de vista de cada integrante (Líder de área) del equipo de trabajo sin olvidar, las opiniones del o los Clientes y el o los patrocinadores del Proyecto.

Bien, ahora nos toca elaborar la agenda, ésta deberá permitir un vuelo rasante a través de todo el Ciclo de Vida del Proyecto, con especial énfasis en todos los riegos señalados en la Ficha, sin olvidar dedicarle un tiempo prudencial al carburante de toda esta maquinaria (Proyecto), el aspecto financiero de éste.

Como punto previo a la finalización de la reunión, se resaltarán los beneficios a lograr y se culminará con señalar el aporte del Proyecto a la Planificación Estratégica de la Empresa.

Todo parece sencillo, basta con recopilar los históricos y listo, vamos a la reunión, pues déjeme decirle mi querido Gerente de Proyecto, la cosa no es tan simple como parece, esta reunión es de una importancia única, en ella estarán presentes los dueños del conocimiento técnico (Líderes de área), los que dieron el origen y justificaron su necesidad (Planificación Estratégica), estará presente el o los patrocinadores del Proyecto y probablemente se presenten algunos Gerentes funcionales, por lo tanto, usted no se puede dar el lujo de mostrar lagunas, de mostrar desorganización, debe necesariamente mostrar dominio en la totalidad del Proyecto, debe mostrar cualidades de liderazgo y dominio sobre las interrelaciones entre las diferentes áreas de competencia, señale y muestre las estrategias a seguir, en el caso que se cristalice un riesgo.

Debe mostrar dominio sobre todo el Ciclo de Vida del Proyecto y por lo tanto no desestime esta fase ya que con ella ganará el respeto de parte del equipo de trabajo y sus supervisores, de lo contrario, marcará el inicio del desorden y la anarquía y por efecto dominó, le espera el fracaso.

Animo, levante la cara, quítele el polvo al escudo y la espada, tome las riendas, usted es quien ve el bosque, y por lo tanto visualiza el TODO: , el nerviosismo dura los primeros cinco minutos, una vez finalizados, haga el despliegue de conocimiento y dominio integral, muestre sus dotes de liderazgo y coordinación y así justificará, a plenitud, el por qué es usted y no otro, el Gerente de Proyecto.

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Nota: próximo artículo, PROYECTO (parte V de VI): fase ejecución

Salvatore Tarantino
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PROYECTO (parte III de VI): ciclo de vida

2011-03-12T12:41:00.002-04:30

Fase Definición:

Todo Proyecto es un vehículo a través del cual se implanta la Planificación Estratégica, tanto es así, que surge ante la necesidad de dar respuesta a ¿cómo llegamos?

Teniendo presente la información asociada a la Planificación Estratégica, y con el objeto de dar respuesta a la pregunta clave en su formulación, se plantea una idea y con ella se inicia la definición del Proyecto.

Por la importancia de la Visión y las posibles implicaciones en el cabal cumplimiento de la Misión, esta primera fase del Ciclo de Vida de un Proyecto, se subdivide en tres etapas y tendrá como producto final el primer documento oficial del Proyecto llamado “Ficha del Proyecto (partida de nacimiento)”, estas etapas son:

Factibilidad: Este es el primer paso a realizar. Evidentemente en toda Empresa y especialmente en las Corporaciones, a objeto de cumplir con la Planificación Estratégica, son muchas las ideas e iniciativas que se formulan, todas deben pasar por un filtro, y así, necesariamente se debe iniciar con el estudio de factibilidad tanto técnica como económica-financiera. Basta con que una de estas dos no se cumpla para descartar la iniciativa ya no tendría sentido continuar.

Bien, habiendo superado el primer examen, tendremos como acto seguido, la definición del responsable del posible Proyecto, digo posible, ya que él se encargará de buscar la aprobación por parte del o los patrocinadores y solo así tendrá la categoría de Proyecto.

Este responsable, que a partir de ahora lo llamaremos Gerente de Proyecto, tomará el testigo (también llamado estafeta) e iniciará sus funciones de dirección y coordinación a todo lo largo y ancho del Ciclo de Vida del Proyecto (siempre y cuando, dicho planteamiento, tenga la buena pro de parte del patrocinador o patrocinadores).

Su primera tarea será definir los objetivos, el alcance, las metas y los posibles beneficios a lograr, los posibles inconvenientes (riesgos) a superar, y junto con ellos, definirá el primer nivel de la estructura matricial que se encargará de la ejecución del futuro Proyecto, es decir, definirá las diferentes áreas que se encargarán de darle forma, color y textura al Proyecto planteado.

De esta forma ya tenemos lo necesario para elaborar el primer borrador de la ficha del Proyecto (objetivos, alcance, metas, riesgos, beneficios, inconvenientes y áreas involucradas (estructura matricial)), éste junto con la Planificación Estratégica, el problema, el estudio de factibilidad técnica, el estudio de factibilidad económica-financiera buscamos la aprobación por parte del o los patrocinadores. Habiéndola logrado, se inician las labores en pro de darle consistencia a la estructura matricial que se encargará del Proyecto.

Evidentemente, el Gerente de Proyecto no tiene la autoridad para asignar los diferentes responsables de cada área involucrada, pero haciendo uso de su posición de Gerente de Proyecto, solicitará a cada una de ellas la asignación de un responsable, que a partir de ahora los llamaremos, Líderes de área.

Bien, una vez conformado el equipo de Líderes, estos basándose en los objetivos, alcance, metas, inconvenientes (riesgos) macros y los beneficios a lograr, solicitaran, a través del Gerente de Proyecto, las asignaciones necesarias para conformar el equipo que se encargará de cada área, de esta forma, ya tenemos la estructura matricial necesaria para continuar con la siguiente etapa.

Definición: A estas alturas del Ciclo de Vida, ya tenemos conformada la estructura matricial y será ésta quien se encargará, a partir de ahora, de continuar con el Proyecto. Esta etapa se materializa con la evaluación detallada del borrador de la Ficha del Proyecto.

Los líderes junto con el gerente del Proyecto pulirán los objetivos, el costo y el o los alcances a lograr, detallando los pormenores y el entorno asociado a los productos y/o servicios, junto con sus requisitos y calidad a ofrecer, los beneficios a lograr y los riegos (desmenuzados) por los que atravesará el Proyecto.

De esta forma, habiendo corregido, ampliado, mejorado y optimizado lo que hasta ahora hemos llamado “borrador”, éste inicia a ser el primer documento oficial (ficha del Proyecto), quedando solo pendiente el diseño y la planificación detallada correspondiente a la siguiente etapa.

Diseño (Planificación de detalle): Bien, ya estamos a punto de terminar la primera fase del Ciclo de Vida del Proyecto, pero antes, debemos seguir respondiendo una serie de preguntas, digo debemos seguir, ya que a estas alturas, ya tenemos claro el ¿qué? (eficacia), ahora nos abocaremos a precisar los aspectos técnicos faltantes, asociados al ¿cómo? (eficiencia), trataremos de encontrar el equilibrio entre los aspectos técnicos (el ¿qué? y el ¿cómo?), el tiempo de ejecución (¿cuándo?) y el costo (¿cuánto?), siendo este último, el resultado obtenido en la búsqueda del equilibrio entre el costo asociado a los recursos, los riesgos y los beneficios a lograr. Para cumplir con esta etapa y lograr el producto final de esta fase del Ciclo de Vida del Proyecto, se cubrirán, entre otros, los siguientes aspectos:

• Identificar las actividades. Se analizará (con el mayor nivel de detalle) todas y cada una de las actividades a realizar y tratando de no obviar ninguna (no olvidar las posibles actividades asociadas a los riesgos), de tal manera que todo el proyecto esté reflejado en ese listado de actividades.

• Definir la secuencia de actividades, señalando las posibles holguras y actividades en paralelo así como sus interdependencias y posibles impactos a la hora de un retraso.

• Estimar la duración de cada actividad (horas hombre).

• Estimar los recursos asociados a cada actividad.

• Estimar los costos involucrados en cada actividad.

Excelente ya tenemos la aprobación y la ficha, y con ella, los principales elementos, necesarios, para entrar en la siguiente fase del Ciclo de Vida del Proyecto..

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Nota: próximo artículo, PROYECTO (parte IV de VI): fase inicio

Salvatore Tarantino
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PROYECTO (parte II de VI): ciclo de vida

2011-02-12T02:49:00.000-04:30

Ciclo de vida:

Todo Proyecto, sin importar que tan grande o pequeño, que tan sencillo o complejo éste sea, todos sin excepción pasan a través de cuatro fases genéricas, digo genéricas ya que dependiendo de su tamaño, complejidad e importancia estratégica, estas fases pueden subdividirse en subfases (subconjuntos lógicos de actividades), hasta el punto (en el caso de Mega-Proyectos) que cada fase pudiera manejarse a su vez, como un Proyecto.

De esta forma, la gestión total de un Proyecto exhibe un Ciclo de Vida pronosticable, generalmente se dice que un Proyecto “nace” cuando el o los patrocinadores (“stakeholders” término inglés utilizado y acuñado por primera vez por R. E. Freeman en su interesante obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach”, (Pitman, 1984)) aceptan la responsabilidad del problema y deciden resolverlo a través de la ejecución de un Proyecto, pero ¿cómo convencer al patrocinador o patrocinadores?, interesante, la respuesta la encontramos en la formulación y evaluación del Proyecto y con ellas definimos la primera fase de su Ciclo de Vida, compuesta por todas aquellas actividades que van desde que se concibe la primera idea hasta que, de los diferentes estudios, antecedentes históricos y análisis, se desprende la evaluación técnica, económica y financiera que permitirán tomar una decisión final en cuanto a la ejecución o no de la inversión y por ende, la implantación o no del Proyecto.

Y así, tras poner sobre la mesa, el problema, la Planificación Estratégica, el estudio de factibilidad técnica, el estudio de factibilidad económica-financiera y el primer borrador de la ficha del Proyecto (partida de nacimiento, en ella se plasman: el o los objetivos, el alcance, las áreas involucradas (estructura matricial), los clientes, los proyectos relacionados, la planificación detallada de las actividades y la inversión en el tiempo (con sus correspondientes cronogramas), las premisas y/o restricciones, los productos esperados, el análisis del entorno y se le anexa la factibilidad técnica y económica “Caso de Negocio”), el patrocinante o patrocinadores analizarán y tomarán la decisión de la implantación o no del Proyecto.

Habiendo superado la primera fase (fase de definición y aprobación), se da inicio al Proyecto y con él, entramos en la segunda fase (fase de inicio), conformada por todas aquellas actividades que permite oficializar el inicio del Proyecto.

Generalmente se prepara una reunión donde estarán presentes todos los involucrados. El Gerente del Proyecto, se abocará a la tarea de realizar un compendio de los papeles de trabajo, la Ficha del Proyecto y todos los soportes asociados, así como también las minutas de reunión obtenidas en la fase anterior, de tal manera de recordar los puntos de vista de cada área que conforman el equipo de trabajo (estructura matricial) sin olvidar, las opiniones del o los Clientes y el o los patrocinadores del Proyecto. Y así haciendo uso del Sistema de Comunicación interna de la Empresa, se informará a todo el colectivo (todos los empleados de la Empresa) el inicio del Proyecto y con él se informarán, los Objetivos, el Alcance y los productos a obtener una vez finalizado éste, de esta forma, se da fin a la segunda fase del Ciclo de Vida.

Bien, habiendo cumplido con las dos primeras fases entramos de lleno en la tercera, estando ésta conformada por todas y cada una de las actividades previstas en la Planificación de Detalle, estudiada, analizada, diseñada, propuesta y aprobada en la primera fase del Ciclo de Vida del Proyecto. Sí, estamos hablando de todas aquellas actividades que se desprenden de la estructura matricial propuesta y aprobada en la primera fase del Ciclo. Esta fase, también llamada “la fase de ejecución” es la fase más larga y es la que amerita, mayor dedicación por parte del Gerente de Proyecto y la unidad de Control. En esta fase es cuando se desarrolla la ingeniería completa, es cuando se concretan los planes de compras, se aborda la construcción, el acople y montaje de los equipos, en fin, es cuando cristalizan todos los planes de desarrollo.

Después de la tormenta, llega la calma y así llegamos a la última fase, la fase de culminación y entrega del Proyecto al Cliente (fase de cierre). Finalmente llagamos al fin, pero cuidado, esta fase generalmente es engañosa y crítica, requiere ser planificada y coordinada acuciosamente, necesariamente deben estar involucradas todas las áreas del Proyecto. Lógicamente, el Cliente no recibirá algo que no funciones o que funcione a medias o con errores. Todos los equipos fueron instalados y probados, pero lo que se está entregando no es un equipo es el Proyecto, lo que significa que necesariamente todos los equipos deben estar sincronizados y puestos a punto, donde los posibles riesgos deben estar analizados y documentados. El Cliente recibirá el Proyecto, para su puesta en producción, pero con él, espera recibir toda la documentación asociada a la operación, mantenimiento y riesgos del Proyecto.

Finalmente, un proceso completo de gestión del Ciclo de Vida de un Proyecto, es el nexo esencial de la trama, que garantiza la correcta implantación de la Planificación Estratégica.

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Nota: próximo artículo, PROYECTO (parte III de VI): fase definición

Salvatore Tarantino
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PROYECTO (parte I de VI):definición del término y las características fundamentales

2010-10-16T23:42:00.004-04:30

Definición del término:

Tal como lo señala el diccionario de la Real Academia Española, el termino Proyecto proviene del latín “proiectus” y definitivamente ha recibido y sigue recibiendo un sin fin de significados, quizás el origen de dicha diversidad radica en el hecho que la palabra Proyecto, circunscribe y personifica, la transformación de una voluntad o deseo, en un plan concreto, pero cuidado, en esta afirmación hay un montón de cosas que están sobreentendidas y que no se pueden descuidar ni tomar a la ligera, como por ejemplo, la Planificación Estratégica, la Planificación de Detalle, los Objetivos, el Alcance, las Metas, los Productos, la Estructura Organizativa (matricial), etc., etc..

En la jungla semántica en la que nos desenvolvemos, pudiéramos usar palabras rebuscadas y con un alto nivel de sofisticación, para elaborar su definición, sin embargo, usaremos algunos ejemplo que nos permita conocerlo con sencillez: estamos proyectando salir de vacaciones, nuestro próximo proyecto es la compra del apartamento, el proyecto del condominio es construir un estacionamiento.

Queriendo profundizar un poco, podemos decir que un Proyecto es una propuesta de acción, técnico económica para resolver una necesidad, utilizando un conjunto de recursos disponibles, los cuales pueden ser, recursos humanos, materiales y tecnológicos. Dicho en otras palabras, es el trabajo que realiza la empresa con el objeto de dirigirse hacia una situación deseada, trabajo que engloba un conjunto de actividades orientadas a un fin común, que tienen un comienzo y un fin claramente definidos.

Dada la enorme importancia que tienen los Proyectos en la vida de cualquier empresa, desde la más pequeña hasta las enormes Corporaciones, se consideró necesario desarrollar estos artículos a objeto de dar algunos detalles que circunscriben esta simple palabra, compuesta con tan solo ocho letras se ha convertido en un fiel representante de una de las principales herramientas que permiten la cristalización de la Planificación Estratégica.

A pesar de tener una importancia única, sí, a pesar del enorme cúmulo de años de experiencia (las majestuosas Pirámides de Egipto, las sorprendentes obras de ingeniería hidráulica en Mesopotamia sin olvidar, la imponente ingeniería del gran Imperio Romano) fue tan solo a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando se inició a darle su justo valor, hasta el punto, de convertirse en una disciplina de Investigación. Hoy los Proyectos son los que nos dan vida y garantía de sobrevivencia en la jungla competitiva en la que estamos inmersos.

Ojo, no solo son importantes en el mundo empresarial, o es que acaso ¿no son importantes en el mundo científico? (¿cómo se llegó al planeta Marte?), o es que acaso ¿no son importantes en tu vida? (¿saldrás de vacaciones?, ¿dónde y cómo iras?, una vez que llegues ¿qué harás?, ¿cómo y cuándo regresarás?).

Definitivamente, date vuelta y observa a tú alrededor y veras que todos y cada uno de nosotros estamos inmersos en las fases de varios Proyectos, bien personales y/o colectivos y/o de la empresa donde laboramos. Indiscutiblemente y sin lugar a dudas, los Proyectos forman parte de nuestra vida diaria.

Para ser efectivos en la ejecución de los Proyectos, las empresas que se manejan con criterios profesionales aplican sistemáticamente una metodología (Gerencia de Proyectos) que integra un conjunto de conocimientos, especialidades y experticias mediante la planificación, ejecución, tiempos, costo y desempeño final del trabajo, sin olvidar su correspondiente y apropiado, Control de Proyecto.

Características fundamentales

De acuerdo con el PMI (Project Management Institute), todo Proyecto posee como mínimo, tres características fundamentales:

Todo Proyecto es Temporal, es decir, tiene un inicio y un fin claramente acordados y definidos por las partes involucradas. La temporalidad se refiere al esfuerzo puntual realizado por el equipo multidisciplinario que se une por un tiempo para lograr un fin común, el objetivo deseado, el fin del Proyecto.

Todo Proyecto es Único, nació para un único propósito, que suele ser irrepetible. Esta unicidad genera incertidumbre y con ella, un reto y una complejidad única entorno al Proyecto, lo que resalta y justifica la necesidad de que sea muy bien planificado y controlado, de lo contrario, estaríamos hablando de cualquier cosa pero nunca, de un Proyecto.

Todo Proyecto goza de una Ejecución Progresiva, el ciclo de vida de todo Proyecto, iniciarán partiendo de una idea general y se detallará conforme transcurre el tiempo.

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Nota: próximo artículo, PROYECTO (parte II): ciclo de vida.

Salvatore Tarantino
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El CONTROLADOR, pieza Clave en el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard (BSC))

2010-08-01T00:20:00.000-04:30

Desde los primeros intentos del hombre en organizar y mantener algo que llamó empresa se han formulado, diseñado, y puesto en practica un sin fin de herramientas, todas en pro de maximizar los beneficios provenientes de su labor.

De esta forma surge una pregunta ¿Qué entendemos por empresa?, pregunta no muy fácil de desarrollar ya que dependerá, en gran forma, de quien la responderá. Realmente no quiero entrar en una discusión filosófica del término y simplemente me apoyaré en el libro "Iniciación a la Organización y Técnica Comercial", sí, comparto plenamente con Idalberto Chiavenato al decir que una empresa "es una organización social que utiliza una gran variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos", y sigue diciendo "es una organización social por ser una asociación de personas para la explotación de un negocio y que tiene por fin un determinado objetivo, que puede ser el lucro o la atención de una necesidad social"

Ahora bien, desde el mismo inicio de lo que hoy llamamos empresa, gracias a los ensayos y errores, gracias a la investigación, han surgido un número considerable de herramientas para mejorar y optimizar la gestión empresarial y así, encontramos la Reingeniería, la Calidad Total, el Outsourcing, el Benchmarking, el Régimen de Competencias, ISO 9001:2000 y muchas otras técnicas administrativas, todas con un solo objetivo, detectar y solucionar todos aquellos problemas e inconvenientes que impiden la maximización del beneficio. Y así, como producto de ese proceso de mejora continua, surge una nueva herramienta, el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard (BSC)), quien basándose en sus cuatro perspectivas vitales: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento, trata de disgregar la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores relevantes para la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa. En síntesis el BSC es una herramienta que pretende optimizar la gestión de desempeño en las organizaciones. Según sus creadores, Kaplan y Norton ésta, pretende amalgamar el control operativo a corto plazo y la estrategia a largo plazo de la empresa. De esta forma, la empresa se centra en unos pocos indicadores fundamentales, relacionados con los objetivos más significativos, creando así el marco para el seguimiento de la Estrategia.

Básicamente, el BSC es un modelo de gestión organizacional, tiene entre sus objetivos, comunicar la estrategia de la organización hacia sus diferentes niveles jerárquicos y de éste modo reflejarla en sus procesos de negocio. Es un modelo de gestión, una herramienta de comunicación y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional. Este modelo parte de un principio básico “sólo se puede gestionar lo que se puede medir”, de hecho la publicación que dio su origen inicia diciendo “What you measure is what you get”, interesante “Lo que mides es lo que obtienes”
Excelente, creo que llegó el momento de señalar y resaltar el centro de masa de esta herramienta (realmente es el ¿por qué? y la razón de ser de todas las herramientas destinadas a mejorar y optimizar la gestión empresarial), SÍ, mi querido amigo, estamos halando del CONTROL.

Entendiéndose por Control como una herramienta para la mejora continua, para agregar valor, para facilitar la delegación y trabajo en equipo, para proteger los bienes de la Organización, para garantizar la cristalización de la Planificación, para garantizar el flujo de información, para garantizar el bienestar de un cuerpo llamado empresa. Es sumamente fácil confundir el manejo de la información y proyección con Control, pues déjeme decirle que estos elementos junto con un análisis detallado y la dirección son los ingredientes esenciales para prevenir y éste, a su vez, es el punto fundamental del Control. Todo inicia con el Seguimiento (usando como punto de partida la planificación, se aboca a la obtención y análisis de la información sobre el desempeño de la gestión) y finaliza con el Control (en forma simplista corresponde a analizar, planificar, proyectar y finalmente tomar acciones en base a la información entregada por el seguimiento), básicamente consiste en aislar, monitorear y proteger aquellos detalles, aquellos elementos que pudieran causar un mayor impacto en la consecución de la Planificación Estratégica. Estos elementos y/o detalles por lo general atraviesan en forma vertical, horizontal y diagonalmente un número considerable de Gerencias en la estructura organizativa de toda empresa y es precisamente aquí donde se resalta, tomando un rol protagónico y fundamental, una Gerencia de Seguimiento y Control de Gestión para cubrir las funciones de Controller.

En contraposición, e incluso en contradicción con muchas grandes autoridades del tema, el control es la pieza central y fundamental en toda herramienta de gestión. Muchos autores y autoridades, aseguran y afirman que el BSC debe ser utilizado como un sistema de comunicación, información y formación; mas NO como un sistema de Control.

En lo personal y en forma categórica me declaro opositor a esta afirmación, es más, desde mi punto de vista estos autores y autoridades son demasiado ilusos para mi gusto.

Por un lado emplean líneas y líneas exaltando la importancia y los beneficios de la herramienta y por el otro lado, para no entrar en conflicto con la cultura y madurez organizacional, mencionan en forma sutil, el termino Control.

Lamentablemente y a pesar de la evolución, todavía hoy en día nos encontramos con estructuras organizacionales muy quebradizas, tan frágiles que el concepto “medición de resultados”, “el Performance Supervisorio - Gerencial”, “el Control de Gestión”, suenan como algo realmente amenazante para nuestra cultura y forma de vida dependiente, donde confundimos equipos con grupos de trabajo, donde no logramos la fusión entre Gerencia y Liderazgo, donde no entendemos el concepto Fractal de la Organización.

Mi querido lector, en la Universidad de Harvard, los profesores Robert Kaplan y David Norton en l992, centraron su análisis e investigación en los instrumentos de Control de Gestión existentes y así, tras clasificar y centralizar la experiencia proveniente del Control estadístico de los Procesos, del Control estadístico de Costo, del control de Calidad y de la formulación y Control de Indicadores, idearon un cuadro resumen de todos estos resultados y los clasificaron bajo cuatro perspectivas, de esta forma, surge como punta de un iceberg, el desempeño organizacional y la necesidad del Control de Gestión, seguido de muy de cerca, los objetivos y la formulación y Control de Indicadores. Ahora pregunto, ¿Cómo se puede hablar de Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard (BSC)) y no hacer mención, ni darle el justo valor al Control?, ¿Cómo se puede implantar un BSC y no tener la figura del Controlador?, desde mi punto de vista es realmente contradictorio, es una simple falacia.

Me temo que estamos ante la presencia de una confusión, el Control de Gestión es uno de los elementos que integran las funciones Gerenciales, y es sin duda, uno de los que más contribuye a mejorar la gestión de la empresa, quizás es debido a esto que se delega en cada Gerente la parte del Control, pero OJO, ese Control está circunscrito a la Gerencia que cada Gerente dirige, ¿no cree usted? que es necesario preguntarnos ¿Quién se encarga del Control de Gestión de la Empresa?, ¿el Presidente o la Junta Directiva?, por favor, categóricamente se requiere la presencia del Controlador.

Quizás, tanto Hammer como Champy no están tan equivocados al afirman que “estamos en el siglo XXI con compañías diseñadas en el XIX”. Afortunadamente, hay un número considerablemente importante de expertos que coinciden en resaltar el rol del Controlador y así como H. Gellman "aun cuando pueda parecer lo contrario, el Controller posee un papel crucial a tener en cuenta en las organizaciones", como lo señala A. Popkin "el Controller del siglo XXI es el verdadero catalizador en el propio seno de la empresa, es un agente de cambio”.

Mi querido empresario, usted, sí usted que está en busca de una herramienta que le permita optimizar la Gestión de su empresa, preocúpese primero del nivel profesional y, sobre todo, del nivel de madurez y sentido de pertenencia de todo su tren Supervisorio – Gerencial, asegúrese que todo su nivel directivo esté preparado, tanto en actitud como en aptitud, para diseñar, implantar y, con especial énfasis, en mantener un sistema de Gestión. Una vez logrado esto, su empresa está preparada, ya tiene ganado, como mínimo, el 70%, ahora solo le queda apoyarse en asesores para el diseño e implantación de un Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard (BSC)) propio para la Gestión de su empresa y por favor, no se olvide del Controlador (Controller), pieza clave para el logro del Éxito.>

Salvatore Tarantino
sIG sistema Integrado de Gestión
http://www.sintegradodegestion.com/

La Educación Familiar y su influencia en la Ética Profesional del Supervisor, Gerente o Directivo

2010-07-03T01:59:00.002-04:30

No podríamos empezar sin antes preguntarnos ¿qué entendemos por Familia?. Para muchos es un término, bastante sencillo de definir, sin embargo, se sorprenderían al ver los diferentes puntos de vista que podríamos usar para su definición. Sin la más minima intención de entrar en una discusión académica y filosófica del término, y con la idea de entrar en tema, tomaré el punto de vista global ya que siempre e creído que las cinco letras que conforman la palabra Familia van más allá del simple apellido, y así podemos afirmar que Familia es un grupo social (identidad común) de carácter primario que conforma los pilares básicos de toda sociedad, siguiendo este orden de ideas, podemos citar a Skolnick, quien afirma que “cada persona tiene su propia imagen de lo que debe ser la familia y vida familiar y permanece en la fuente de nuestras más grandes alegrías, nuestras más profundas inquietudes y nuestras más dolorosas heridas”.

Bien, pero ¿que tiene que ver esto con la Ética?, mi estimado lector, nosotros los seres humanos, nacemos desprovistos de toda protección y es aquí donde la Familia juega un papel crucial y fundamental que nos marca para el resto de nuestra vida. Son muchos los estudios e investigaciones que demuestran que el lapso de tiempo, entre los 9 meses (en el vientre de la madre) y los 6 años después de su nacimiento, es fundamental y con una importancia única ya que en ese periodo de tiempo es cuando se define gran parte de su individualidad. Sí, es cuando se forja su carácter, su personalidad, sus principios y valores morales y éticos. El niño, a través de ejemplos, consejos, enseñanzas y vivencias, provenientes de su entorno familiar, va amalgamando, diseñando y dándole forma a su vida de adulto y así encontramos, el ego centrista, la viveza criolla, la humildad, el respeto al prójimo, etc. etc..

Excelente, ya tenemos en forma muy simplista las bases para entrar en tema, pero antes debemos responder las preguntas ¿qué es la Moral? y ¿qué es la Ética?, preguntas que nos invitan a entrar en profundidades filosóficas, que dejaremos para otra ocasión, por ahora haré un vuelo rasante y definiremos la Moral (palabra de origen latino, que proviene del termino mos “costumbre”) como un conjunto de creencias, costumbres, valores y normas establecidas en el seno de una sociedad (Familia) y como tal, ejerce una influencia muy poderosa en la conducta (actuando desde el exterior hacia el interior del individuo) funciona como una guía para obrar de cada uno de sus integrantes. De esta forma también definimos la Ética (proviene del griego ethikos (ἠθικός) "carácter") como un conjunto de normas que el individuo ha establecido y adoptado como resultado de su análisis, razonamiento y reflexión sobre la Moral. La ética estudia la moral y determina qué es lo bueno, y cómo se debe actuar, es decir, es la teoría o la ciencia del comportamiento Moral.

Resumiendo podemos afirmar que la Moral existen desde la misma existencia de la sociedad humana, todo grupo (Familia) la tenia, la tiene y la tendrá. Ella en si, revela los valores buenos y malos de las acciones, lo que se puede hacer y por ende lo que está prohibido. Se fue construyendo a partir de las necesidades propias de la convivencia humana que estaban inicialmente dirigidas por la sobrevivencia y la satisfacción de las necesidades humanas, mientras que la Ética nace posteriormente, a partir de los distintos planteamientos e interrogantes alrededor de las normas.

Esto está muy bien, ¿pero que entendemos por Ética Profesional?, interesante, ya llegamos al centro de la discusión, y así la ética profesional la podemos definir como la ciencia normativa que estudia los deberes y los derechos profesionales asociados a cada profesión. También se le llama Deontología (del griego δέον "debido" y λόγος "tratado"), término introducido en el 1834 por Bentham en su magistral obra “Deontology or the Science of Morality”, donde se usa la palabra profesional de la forma más amplia posible, un profesional no solo es quien tiene el cartón que lo acredita, más bien, se refiere a toda persona que ejerce una profesión u oficio y tiene por objeto resaltar en forma categórica, la responsabilidad que circunscribe toda profesión u oficio en particular.

Ningún sujeto, nadie es profesional por el solo hecho de tener un titulo, este tan solo indica que se cumplió con ciertas normas técnicas pero no le otorga, de por si, el carácter de profesional a quien lo posea. En efecto, en ningún momento señala que dicho propietario cumple con las cualidades éticas, intrínsecas de la profesión.

De esta forma, el ser profesional va más allá de ser un Ingeniero, un Licenciado, un Master (Magister) e incluso un Doctor (PHD “Philosophy Doctor”), indica cualidades éticas que circunscriben la profesión, ella está directamente vinculada con la Calidad Moral de nuestro trabajo, el modo en que cristalizamos nuestro quehacer diario y por ende, señala nuestra entrega vocacional, responsabilidad y honestidad intelectual, sin olvidar el respeto a nosotros mismos y a los que nos rodean.

Para concluir, recordemos lo citado en un párrafo anterior “definimos la Ética como un conjunto de normas que el individuo ha establecido y adoptado como resultado de su análisis, razonamiento y reflexión sobre la Moral”, ahora bien, mi estimado profesional, si usted Supervisor, Gerente o Directivo, deténgase un instante, analice y reflexione sobre sus valores y principios Morales, hágase la siguiente pregunta ¿estoy cumpliendo con lo establecido en la Deontología?, animo, errar es de humanos, nunca es tarde para rectificar y mejorar, recuerde, su entorno familiar, sus amigos y conocidos, sus vecinos, sus compañeros y equipo de trabajo, la empresa, Venezuela, todos como un TODO, contamos con usted.

Manténgase firme y nunca se aparte del sendero de la Excelencia.

Salvatore Tarantino
sIG sistema Integrado de Gestión
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¿Es Necesaria una Gerencia de Seguimiento y Control de Gestión?

2010-06-05T01:24:00.002-04:30

¿Una Gerencia de Seguimiento y Control de Gestión?, por favor, gracias a la experiencia a lo largo de los años me atrevo a afirmar que esta pregunta, en algunas empresas, es manejada como un Tabú, pero en otras, dicha Gerencia se está convirtiendo en su piedra angular.

Un momento mí estimado autor, con todo el respeto que usted se merece, estamos por empezar a leer un artículo de un tópico asociado al mundo de Supervisión y Gerencia y usted inicia hablando de Tabú y, como si fuera poco, lo asocia al Control.

Definitivamente, esto suena contradictorio, es más, ¿no se supone que una de las funciones del nivel Supervisorio - Gerencial es el Seguimiento y el Control?. Efectivamente, mí querido lector, usted está en lo cierto, pero déjeme decirle que el Tabú que está planteado en este artículo, no está asociado a las funciones del Supervisor o Gerente, está estrechamente relacionado a la inexistencia estructural organizativa, de una Gerencia de Seguimiento y Control de Gestión (Controller).

Sin la más minima intención de caer en una discusión filosófica, este artículo pretende mostrar la necesidad de tener una Gerencia de Seguimiento y Control de Gestión dentro de la estructura organizativa de toda empresa.

Tal como se señaló en otro artículo, cuando hablamos de Control nos estamos refiriendo a una herramienta para la mejora continua, para agregar valor, para facilitar la delegación y trabajo en equipo, para proteger los bienes de la Organización, para garantizar la cristalización de la Planificación, para garantizar el flujo de información, para garantizar el bienestar de un cuerpo llamado empresa. Es sumamente fácil confundir el manejo de la información y proyección con Control, pues déjeme decirle que estos elementos junto con un análisis detallado y la dirección son los ingredientes esenciales para prevenir y éste, a su vez, es el punto fundamental del Control. Todo inicia con el Seguimiento (usando como punto de partida la planificación, se aboca a la obtención y análisis de la información sobre el desempeño de la gestión) y finaliza con el Control (en forma simplista corresponde a analizar, planificar, proyectar y finalmente tomar acciones en base a la información entregada por el seguimiento), básicamente consiste en aislar, monitorear y proteger aquellos detalles, aquellos elementos que pudieran causar un mayor impacto en la consecución de la Planificación Estratégica. Estos elementos y/o detalles por lo general atraviesan en forma vertical, horizontal y diagonalmente un número considerable de Gerencias en la estructura organizativa de toda empresa y es precisamente aquí donde se resalta, tomando un rol protagónico y fundamental, una Gerencia de Seguimiento y Control de Gestión para cubrir las funciones de Controller.

Bien, para preparar las bases de esta discusión, creo conveniente hablar un poco sobre la fisiología humana y así, podemos afirmar en forma global y sumamente simplista, que el cuerpo humano está compuesto de 10 sistemas: El sistema nervioso, el músculo-esquelético, el circulatorio, el respiratorio, el gastrointestinal, el tegumentario, el urinario, el reproductivo, el inmune, el endocrino. Evidentemente todos estos sistemas no están aislados, todos y cada uno de éstos afortunadamente, posee sistemas de control, sí mi querido amigo, el cuerpo humano tiene cientos y cientos de sistemas de control que en forma directa e indirecta están interrelacionados y todos con un solo objetivo “darle Vida al cuerpo que los contiene”. Excelente, imagínese por un instante un Hígado o un Páncreas sin sus sistemas de control, ¿Qué seria de ese cuerpo?.

Disculpe, pero ¿Por qué dedicarle tantas líneas a algo que es más que evidente?. Mi querido lector, usted está nuevamente en lo cierto, lo que señalé en el párrafo anterior se cae de maduro, sí, es algo similar al hecho que si tengo algún problema con la vista no voy a ir a un gastroenterólogo, iré al oftalmólogo.

De esta forma está claro que cada sistema, cada órgano tiene, como mínimo, un sistema de control, pero estos están lógicamente interrelacionados, ¿Quién monitorea y garantiza la armonía de estas interrelaciones?, me temo, que tenemos sistemas de control a mayor nivel, y si no, preguntémosles al cerebro cuales son sus funciones.

Creo que es más que suficiente, y me disculpan los del mundo de la fisiología humana, pero ya basta de hablar (irónicamente), de algo tan “elemental” que todos “entendemos”, ya es hora de entrar en tema, sí hablemos de algo más difícil de aceptar y digerir, como lo es el Control de Gestión.

Todos sabemos que entre las funciones del Gerente se encuentra la Planificación, pero la empresa tiene una Gerencia de Planificación, tanto es así que tiene Planificación Estratégica, Planificación Corporativa, Planificación de Detalle. Todo Gerente maneja presupuesto, pero la empresa tiene una Gerencia de Finanzas, que al igual que la Gerencia de Planificación, ésta tiene Presupuesto de Gastos Corrientes, Presupuesto de Inversión. Esto es elemental, todos lo entendemos, pero dentro de las funciones del Gerente, también encontramos el Control, ¡vaya!..., y ¿donde está la Gerencia de Control?, cuidado, aparentemente no es necesaria ya que esa necesidad la cubre el Gerente al ejercer sus funciones

Interesante, ¿por qué no sucede lo mismo con la Planificación?, ¿que sucede con Recursos Humanos?, ¿por qué se usa otra tijera para el presupuesto?. Tanto la Gerencia de Planificación como la de Finanzas y Recursos Humanos, las justificamos por el hecho que abarcan toda la empresa, ¿por qué no aplicamos la misma lógica para el Control de Gestión?

Si hacemos uso de una pinza y con ella tomamos al azar una Gerencia, al colocarle la lupa, encontraremos que probablemente todo marcha “bien”, sí, pero cuidado, esa gerencia no está aislada, es un órgano dentro de un cuerpo llamado empresa, ¿quién monitorea la interrelación entre Gerencias?, ¿quién está pendiente de los Programa (conjunto de proyectos)?, si solicitamos un status financiero para analizar la posible desviación presupuestaria, entre lo ejecutado y lo planificado, gustosamente la Gerencia de Finanzas dará un análisis claro y detallado de lo ocurrido, pero si requerimos un status físico de la Gestión para analizar la posible desviación entre lo ejecutado y lo planteado en la planificación Estratégica, ¿quién dará la explicación de lo ocurrido?, ¿el punto de vista que se tomará para la explicación a la Junta Directiva de que tan lejos ó tan cerca está la Empresa de lograr sus objetivos Corporativos, su Visión y Misión, será el punto de vista de Planificación, el de Finanzas, a lo mejor de Mercadeo o Recursos Humanos, quizás el de Ingeniería o tal vez Operaciones?, indiscutiblemente cada especialidad tendrá parte de la verdad, ¿quién ayudará a armar el rompecabezas?.

Manejar una empresa sin una Gerencia de Control es como tener, NO una empresa, más bien un archipiélago, es algo similar a manejar un aeropuerto sin un centro de Control Aéreo. Cada avión (Gerencia) tiene sus controles propios, pero ¿quien se encargará de dirigir y controlar todo el movimiento de aeronaves dentro del área de su jurisdicción (Empresa)?.

Creo conveniente retomar por un instante las funciones del Gerente, recuerdo haber señalado el termino Control y creo que es hora de colocar bien el acento.

El Control es uno de los elementos que integran las funciones Gerenciales, y es sin duda, uno de los que más contribuye a mejorar la gestión de la empresa, quizás es debido a esto que se delega en cada Gerente la parte del Control y es precisamente aquí donde surge la confusión. OJO, ese Control está circunscrito a la Gerencia que cada Gerente dirige (solo por simple curiosidad, ¿usted ha visto algún informe de Control de Gestión proveniente de alguno de sus Gerentes?).

Asumiendo que cada Gerente cumple con su función de Control, ¿no cree usted que es necesario preguntarnos?, ¿quién se encarga del Control de Gestión de la Empresa?, ¿el Presidente o la Junta Directiva?. Por favor mi estimado lector, evidentemente es necesaria la presencia, desde el punto de vista estructural, de una Gerencia de Control de Gestión, o acaso ¿usted lo duda?.

Tal como se señaló en un artículo anterior, allá en el pasado, desde el mismo inicio de lo que hoy conocemos como Administración, muchos expertos y autoridades en la materia han mencionado y seguirán mencionando en forma directa e indirectamente el término Control, no lo deje solo en los libros de texto, en la teoría, no lo confunda, no lo diluya y verá que en él encontrará el escudo, los anteojos, el radar y el bastón para caminar por el sendero de la Excelencia y con ella el éxito, no solo monetario, sino sobretodo profesional, moral y ético.

Salvatore Tarantino
sIG sistema Integrado de Gestión
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Uno de los GRANDES errores del nivel Supervisorio - Gerencial: “Las reglas de juego, ¿dónde están?, ¿alguien las conoce?, ¿alguien las ha visto?”

2010-05-04T00:37:00.003-04:30

Por las características de este error, lo podríamos clasificar y colocar junto con todos los errores maliciosamente simpáticos.

El que dirige (Supervisor - Gerente - Directivo) no establece las reglas de juego (astutamente, en forma muy poco profesional, siempre se necesita un culpable) para tener a su disposición, todo el abanico de posibilidades para hacer uso del látigo, por el otro lado, el supervisado, aplaude el hecho de no tener reglas para así tener libertad de acción, “disculpe, pero nadie me dijo que no lo hiciera”.

Interesante el juego planteado, es como caminar en terreno minado, y así, todos y cada uno de nosotros pensamos, creemos, asumimos y al mismo tiempo, no dejamos de usar el casco y un chaleco antibalas ya que no sabemos por donde vendrán los tiros y que viva el caos y la anarquía, total como vaya viniendo, vamos viviendo.

Mí estimado amigo Supervisor, Gerente o Directivo, tenga especial cuidado con este error, yo le aconsejaría evitarlo a como de lugar, ya que personifica el caldo de cultivo de todos los errores que usted se pueda imaginar y le aseguro, que hay muchos más que usted no está considerando.

Con características letales, una vez implantado este error, definitivamente a velocidades incalculables, en reacción en cadena, son particularmente perjudiciales tanto los efectos directos como los indirectos que se desprenden de éste.

Perfecto, entendemos su peligrosidad, pero ¿cómo evitarlo?, ¿cómo impedimos que se implante?, mí querido lector:

1. Analice la actitud y aptitud de todos y cada uno de los integrantes del equipo.
2. Analice el comportamiento grupal
3. Establezca dos tipos de normas

a. Personal
Establezca una guía de conducta personal, por ejemplo:
• Toda asignación será discutida entre el supervisor y supervisado, una vez aprobada, se tendrá especial cuidado en ejecutarla con la calidad y en los tiempos establecidos.
• Toda reunión iniciará a la hora acordada, con especial énfasis en la puntualidad.
• El informe de status se entregará en la mañana de todos los últimos días laborables de cada semana.
• Toda norma personal puede ser modificada con el previo consentimiento de ambas partes (supervisor - supervisado)

b. Interpersonal (equipo)
Establezca una guía de conducta grupal, por ejemplo:
• Toda idea proveniente del equipo, será analizado, discutido y criticado (critica constructiva) el contenido de la idea más no el autor de ella.
• Toda reunión tendrá una duración máxima de una hora y será la mayoría de los participantes quien decidirá si se extiende o no.
• Los problemas e inconvenientes se discutirán en equipo y no fuera de él.
• Toda norma Interpersonal puede ser modificada y registrada con el previo consentimiento de todo el equipo.

Amigo recuerde, cuentas claras conservan amistades y mientras más claras, mejor y más fuerte será el vinculo.
________________________________________
Trabaje y adopte como estilo de vida el trabajo en equipo, no se olvide que su jefe, sus homólogos, sus clientes, sus proveedores y sus supervisados son seres humanos que requieren de su ayuda, así como usted requiere ayuda de parte de ellos, mantenga activo y lubricado el flujo de información, tanto entrante como saliente, fomente la retroalimentación, garantice la calidad de la información, actualice y mantenga siempre a la mano los históricos, no se olvide de la importancia de las evidencias, mantenga siempre presente la necesidad de la mejora continua, no le haga a los demás lo que no le gusta que le hagan, respeta para que te respeten, zapatero a su zapato y finalmente, mi querido lector, camine siempre en busca de la Excelencia, y verá que serán muchos los errores que nunca aparecerán en su catálogo personal de errores. Ánimo, todos como un TODO, contamos con tigo..

Pobre el que se considere Marciano,
mi querido amigo, si cometemos un error, ánimo
Errar es de humanos, ¿Quién dijo miedo?,
perdimos una batalla pero
GANAREMOS la guerra.

Salvatore Tarantino
sIG sistema Integrado de Gestión
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Uno de los GRANDES errores del nivel profesional: “Antes de la evaluación doy el resto”

2010-04-07T01:50:00.004-04:30

A pesar de ser relativamente fácil de detectar, éste es uno de los errores más complejos de estudiar, no tanto por el error en si, el problema se presenta a la hora de descifrar su origen y, por el otro lado, a la hora de proyectar los posibles errores que éste genera.

Lamentablemente, es práctica muy común, asociar la evaluación con la remuneración (dinero) y creo, sin lugar a dudas, sin temor a equivocarme, que es precisamente éste, actuando como catalizador, el que encabeza el listado de errores que maliciosamente se aglomeran para dar origen a “antes de la evaluación doy el resto”, es decir, en condiciones normales, trabajamos a un ritmo pausado, analizamos fríamente el entorno y todo con calma, justo pocas semanas antes del proceso de evaluación, aceleramos el paso, estudiamos la posibilidad de dar algún aporte extra, quitándole el polvo y sacando a pasear la creatividad. Resumiendo, trataremos a como de lugar de ganar puntos y congraciarnos con el jefe.

Con el inicio de los indicadores de gestión y la evaluación de desempeño, surgió y se formalizó una brillante idea, asociar la evaluación con la remuneración (dinero), excelente táctica para manejar a un profesional, perdón mas bien, excelente táctica para manejar un mercenario del saber.

Probablemente no se percataron que estaban formalizando y justificando una nueva clase de empleado y con él, por efecto bumerán, estaban dándole forma, textura y color a la versión pirata de la Espada de Damocles, “resulta que ahora tengo que mejorarlo pero ¿cuánto hay para eso?”, “para que esforzarme si total, no me van a dar más”, “yo daré justo lo que me pidan, no tiene sentido dar más”, “maquilla los resultados, de lo contrario no cobramos el bono”, “vamos a ajustar las metas para garantizar el bono”.

Ahora pregunto, ¿por qué no se asoció evaluación con brechas y entrenamiento, con responsabilidades, con la calidad y nivel profesional, con el proceso de mejora continua, con la superación personal, con la excelencia?.

Bien, pero volvamos a nuestro error, éste pudiera estar acompañado, entre otros, por el desgano, la falta de seguimiento y control, la falta del sentido de pertenencia y pudiera haberse generado, por no trabajar en equipo, de no tener claro las funciones, de no tener claro las responsabilidades, no tener objetivos claramente definidos, no tener claras las reglas de juego, etc., etc. y para colmo de males, como si fuera poco, sentirse mal evaluado (generalmente se presenta una correlación inversa entre las expectativas del supervisado y la calificación dada por el supervisor), en fin, estamos ante la presencia de la punta de un iceberg.

Definitivamente, este error exige respeto, cuando lo detecte, deténgase, retroceda la cinta, analice detalladamente los posibles porqués, no lo desestime. Tratar de resolverlo en forma aislada es agregarle un error más a la colección de errores que lo rodean, busque y trate de eliminar el o los orígenes, de ser necesario, pida ayuda profesional y verá como este error se desvanecerá.

Solo a manera de consejo: Cuando observe un buen desempeño, no espere a mañana, reconózcalo al instante. No permita, por ningún motivo un desempeño mediocre. Aproveche la evaluación para mostrarle a su supervisado un resumen claro y preciso de su desempeño (para ello requiere de una planificación de actividades acorde con las funciones de su supervisado, sus correspondientes asignaciones en el tiempo y gracias al seguimiento y control, muestre el status de su desempeño) y basándose en él, conceda la calificación adecuada, actualice el histórico y úsela como punto de referencia para la próxima evaluación.

Pobre el que se considere Marciano,
mi querido amigo, si cometemos un error, ánimo
Errar es de humanos, ¿Quién dijo miedo?,
perdimos una batalla pero
GANAREMOS la guerra.

Salvatore Tarantino
sIG sistema Integrado de Gestión
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Los Alquimistas Piratas del siglo XXI y la Burbuja Mágica

2010-03-02T01:18:00.001-04:30

¿Se trata de un cuento Surrealista y/o Mágico?, no creo, está lejos, realmente bien lejos de ser un cuento, lastimosamente me temo, que es un relato bastante pero bastante REALISTA.

En la historia de la ciencia encontramos que la famosa Alquimia (del árabe: al-khimia) no fue más que una antigua práctica protocientífica (esfuerzo científico en proceso de consolidación) y una disciplina filosófica que combina elementos de la química, la metalurgia, la física, la medicina, la astrología, la semiótica, el misticismo, el espiritualismo y el arte.

Esto está bien, excelente, cuadra perfecto para la Alquimia de antaño, sin embargo tras horas de observación, investigación y análisis, he tenido la dicha de presenciar con asombro una manifestación de la interacción simbiótica del tipo comensalismo entre los grandiosos alquimistas de antaño y los nuevos alquimistas piratas del presente siglo, lo que me obliga a ampliar la lista de elementos citada anteriormente, agregándole: el instinto de sobrevivencia, el engaño, la magia, el arte del buen hablar, la manipulación de la información, la destreza en pescar en río revuelto, el agudo olfato a precisar el lugar y el momento adecuado para montar el show, la corrupción moral y ética, en fin ya no son aquellos personajes con una túnica medieval, son actores de nivel, con corbata y maletín de cuero, ubicados por lo general, detrás de sendos escritorios en posiciones interesantes dentro de una organización.

Vaya!, bastante acido el relato y a pesar de ser simpático no lo entiendo, ¿qué tiene que ver la Alquimia con la Supervisión y Gerencia?. Mi querido lector, tenga un poco de paciencia y continuemos con el relato.

Bien, un tanto como para prepararnos a entrar en tema, veamos: ¿Qué busca la Alquimia?, ¿Cuál es su razón de ser?. El primer chispazo y el carburante que le dio vida fue el querer convertir un metal impuro como el plomo (Pb, siendo su número atómico el 82 y su peso atómico 207.19, está ubicado en el grupo 14 de la tabla periódica), en un metal noble como el oro (Au, con el número atómico 79 y peso atómico 196.967, se encuentra ubicado en la tabla periódica en el grupo 11), y como si fuera poco, se dio a la tarea de buscar la piedra filosofal, para así tener la habilidad para transmutar oro o la misma vida eterna (la fuente de la juventud).

Evidentemente, el alquimista pirata del siglo XXI, es un tanto más realista, dispone de herramientas mas sofisticadas, su objetivo es ubicarse y mantenerse en posiciones estratégicas dentro de la organización, para ello no hace uso de la química, la metalurgia o la física. En forma astuta, tras horas de análisis y asiendo uso de otro tipo de elementos como la manipulación de la información, la capacidad de persuasión, la minuciosa, acuciosa y estratégica preparación de evasivas, resaltando lo que el jefe quiere escuchar y dejando de decir lo que no se le ha preguntado, ha encontrado, después de varios intentos en establecer las proporciones adecuadas de los elementos astutamente seleccionados, la formula mágica para diseñar, construir y magistralmente mantener una Burbuja Mágica. Señores, estamos ante la presencia de un gran hallazgo, de un gran invento del genio humano.

Muy gracioso, pero ¿qué es eso de la Burbuja Mágica?. Mi querido Supervisor, Gerente o Directivo, usted probablemente ha estado enfrente a más de una y cuidado, revise bien, porque pudiera estar en el interior de una y no lo sabe.

Su magia y su poder, consiste en que es trasparente de afuera hacia adentro, es decir, si uno de sus amigos, si uno de sus homólogos o su supervisor inmediato superior, está inmerso en una, definitivamente no la podrá ver, a menos que usted sea uno de esos alquimistas piratas. Pero la magia no termina ahí, lo interesante y a la vez sorprendente, es que de adentro hacia fuera, solo se observa lo que el alquimista pirata quiere que se vea. NO, no es una ilusión, es simplemente un manejo magistral de la realidad que con ciertos ingredientes, exquisitamente seleccionados, con un pequeño toque aquí y otro toque allá, como por arte de magia, logran convertir la realidad en lo que la victima quiere ver y escuchar.

Usted pensará que se trata de una película de ciencia ficción o simplemente de un cuento de hadas, pero se sorprenderá al ver la realidad, le garantizo que, dentro de la estructura organizativa, el nivel de amenaza de estos personajes, es directamente proporcional al nivel jerárquico que se tenga, es decir, mientras mas alto sea su nivel en la estructura, mayor será la probabilidad de toparse con un alquimista pirata que gustosamente intentará implantarle una Burbuja Mágica.

La Burbuja Mágica, claro no es la piedra filosofal, pero no deja de ser un interesante y sorprendente invento, producto de una destreza y habilidad única, con propiedades extraordinarias, capaz de transmutar la verdad en algo mas o menos semejante.

Ojo, importante, realmente importante, si detecta un alquimista pirata del siglo XXI, cuidado hay más, ellos nunca se atreven a actuar solos, siempre caminan en grupo, pero ánimo, no todo es negativo, usted dispone de varios aliados y antídotos que le ayudarán a no caer en las redes de alguno de ellos, citaré varios y usted, por favor manténgase alerta y amplíe la lista ya que nunca se sabe por donde puedan venir.

La retroalimentación: Necesariamente debe mantenerse actualizado de los pormenores de su gerencia, no se aísle, la actualización debe ser constante y permanente, no se puede ni se debe dar el lujo de estar un día sin información.

El flujo de información: Recuerde su gerencia forma parte de un todo llamado empresa, garantice la fluidez de la información en toda la organización.

La Calidad de la información: Es en extremo fundamental garantizar la más alta calidad de la información tanto entrante como saliente a su gerencia.

Seguimiento y Control de Gestión: Apóyese en el equipo de seguimiento y control, no escatime esfuerzos para expandirlo a su máxima expresión.

Observe el Bosque: Indiscutiblemente no deje de ver el bosque, deje a sus supervisados que vean los árboles y usted manténgase informado desde el helicóptero.

Competencia: Por favor, que no se le ocurra fomentar la competencia entre sus supervisados y menos entre su gerencia y la gerencia de un homologo ya que estaría preparándole el terreno y se lo entregaría en bandeja de plata a cualquier alquimista pirata que esté cerca de usted.

Mi querido amigo Directivo, Gerente o Supervisor, suerte y manténgase alerta, apóyese en sus aliados y vacúnese.

Salvatore Tarantino
sIG sistema Integrado de Gestión
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Planificación y su Garante el Seguimiento y Control de Gestión

2010-02-01T22:27:00.007-04:30

Ese algo que llamamos Planificación, ¿de donde viene?, ¿cuándo nació?. Sin lugar a dudas, su origen se remonta con el mero nacimiento del pensamiento, allá a lo lejos, junto al origen del razonamiento en la misma línea de tiempo, la planificación nació formando parte del genoma humano. Para algunos esta afirmación es un tanto atrevida pero, les aseguro y solo a manera de ejemplo, que gracias al instinto de sobrevivencia, acorazada con una primitiva pero pujante planificación, el Neanderthal logró sobrevivir y realizar su rol protagónico en la cadena evolutiva de nuestra especie. Y así, lejos de cumplirse la ley del más fuerte, más bien se cumplió y se sigue cumpliendo la ley del mejor planificador.

Sin el don innato de la planificación, y lógicamente sin obviar su capacidad física, su astucia, inteligencia y el instinto de sobrevivencia, el Neanderthal ¿cómo pudo sobrevivir la última glaciación?, ¿cómo pudo atrapar a los grandes mamíferos árticos: el Mamut y el Rinoceronte lanudo?.

Lejos, pero muy lejos de ser solo su físico, ¿no cree usted que es su inteligencia, su capacitad de planificación, el que le da al hombre moderno el control sobre su entorno?.

Evidentemente, en todo el sendero evolutivo de nuestra especie, la planificación ha jugado un papel preponderante y siempre ha caminado de la mano con el hombre. Hoy, gracias a los grandes avances de la ciencia y la tecnología y gracias a los procesos de mejora continua, podemos planificar con mayor efectividad, de hecho no hace mucho (2004), y solo como una muestra, podemos citar la incursión del hombre en el planeta Marte, sin la planificación ¿cómo el hombre pudo interactuar con los robots Spirit y Opportunity, como se logró tener fotografías y hacer un análisis físico y químico de su suelo?, creo definitivamente, que hubiese sido imposible, todo se logró gracias a una minuciosa y excelente planificación (evidentemente no solo fue planificación, se requirió años y años de estudio, de investigación, de conocimiento y experiencia en las ciencias, en la tecnología pero, el rol protagónico de la Planificación fue, esencialmente, crucial y decisivo).

Bien pero, en definitiva, ¿qué se entiende por Planificación?.

Hoy en día todos hablamos de planificación, por lo visto es algo de suma importancia, aparentemente es el ABC de toda gestión, pero definitivamente ¿qué entendemos por planificación?

Es increíble la inmensa cantidad de definiciones que ha recibido éste término, a pesar de ello y con la idea de iniciar el tema, tomaré algunas de ellas:

1. Stoner: “Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas”

2. Murdick: “Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo deberá hacerse”

3. Cortés: “Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado”

4. Terry: “Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales”

5. Massie: "Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción, a partir de los cuales establece los objetivos"

6. Scanlan: "Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias"

7. Jiménez: “La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos”

En forma muy simplista y resumiendo al máximo, veamos el siguiente ejemplo: Estamos invitados a una reunión en el centro de la ciudad. Entre otras cosas, pensamos en nuestra posible intervención, tomamos un taxi y nos dirigimos a ella. Interesante, planificamos y preparamos nuestra posible intervención en el contexto de la reunión y dependiendo del día, la hora y de su ubicación física, planificamos la forma más efectiva de trasladarnos al lugar acordado (se dijo “en forma muy simplista y resumiendo al máximo” ya que dependiendo de la importancia, nuestro nivel de compromiso y el grado de participación en la reunión planteada, dicha reunión pudiera personificar todo un señor proyecto con su correspondiente Planificación de detalle, pero creo que no viene al caso).

Bien, todo lo dicho anteriormente está excelente, pero ahora, subamos al helicóptero y parémonos en nuestra posición de Gerente, para nosotros la planificación no es más que un proceso de creación y preparación de decisiones referentes al futuro del sistema a dirigir (a corto, mediano y largo plazo), por medio del cual se cocinan futuras decisiones. Este proceso se basa en un pronóstico, en una proyección previamente estudiada y elaborada según métodos específicos que se amalgaman, basándose en competencias especializadas; como por ejemplo: planificación financiera (presupuesto), planificación de personal (asignaciones, vacaciones, entrenamiento), planificación de la producción de bienes o servicios, planificación del mantenimiento (predictivo y preventivo), etc., etc..

En este contexto entendemos por planificación a un conjunto de actividades y tareas con las que se preparan y se toman decisiones (por análisis, reflexión y trabajo metódico) en función de precisar en el tiempo, las posibles soluciones a los problemas y/o retos planteados.

Interesante, hasta ahora hemos hablado del carruaje que nos llevará al éxito, pero ¿quién garantizará que dicho carruaje llegue a su destino?. Mi querido amigo, para contestar esta pregunta, entra en escena un nuevo actor, el Seguimiento y el Control, personificando al cochero quien estando a cargo de la custodia de dicho carruaje, lo mantendrá al tanto de los posibles inconvenientes que puedan surgir en el camino y activando posibles acciones para corregir las desviaciones.

Las experiencias y consejos de muchas autoridades en la materia, nos aclaran y demuestran que hablar de planificación sin su correspondiente Seguimiento y Control es hablar de algo que cae en un mundo manejado y dirigido por el azar, de tal forma que quizás, tal vez, a lo mejor dicha planificación logre unos buenos resultados pero el simple raciocinio nos pregunta, ¿por qué entonces Planificamos?, ¿para qué invertir tantas horas hombre en una excelente planificación si no tenemos, ni la certeza, ni la garantía que ésta se ejecute tal como lo esperamos?.

Siguiendo nuestro proceso de mejora continua, y en pro de cristalizar (de la forma más optima posible) lo planificado, nos preguntamos: ¿estamos alineados con la planificación Estratégica?, ¿lo que se está ejecutando está cumpliendo con nuestros estándares de eficacia y eficiencia?, ¿estamos sincronizados con el resto de la empresa?, ¿vamos por buen camino o se han generado desviaciones?, ¿el uso de los recursos está acorde con lo previsto?, ¿el retorno de beneficios, proveniente del entrenamiento, está acorde con lo esperado?, ¿el flujo de información requiere lubricante?, ¿cómo está el clima organizacional?, éstas, junto con muchas interrogantes más, deberían ser estudiadas, analizadas y tratadas, profesionalmente, a través del Seguimiento y el Control de Gestión.

Salvatore Tarantino
sIG sistema Integrado de Gestión
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El Control, digno contrincante para derrotar la Entropía

2010-01-02T13:58:00.001-04:30

Metafóricamente hablando, es realmente fascinante el poder ver la aplicación práctica del enunciado de una de las leyes universales de las ciencias exactas en el mundo de Supervisión y Gerencia.

Pero empecemos por el principio, ¿Qué es la Termodinámica?. La termodinámica (del griego termo, que significa "calor" y dinámico, que significa "fuerza") es una rama de la física que estudia los efectos de los cambios de temperatura, presión y volumen de los sistemas físicos a un nivel macroscópico. Históricamente, la termodinámica surge a partir de la necesidad de sacarle mayor provecho a las primeras máquinas de vapor.

Todo esto suena como algo complejo y engorroso, pero detengámonos un instante, busquemos un helicóptero y ubiquémonos unos cuantos metros por encima de nuestra empresa, y preguntémonos:

¿Cuál es el clima organizacional?, ¿Por qué tenemos ese resultado?, ¿Cuál es el grado de desorganización (entropía) que reina en nuestra gerencia?, ¿Tenemos precisadas las variables: satisfacción, compromiso, lealtad, calidad, etc.?, ¿Qué cantidad de trabajo debemos aplicar para que la energía termodinámica del ambiente (el clima y la sicología organizacional, el cliente, el proveedor, la política del Estado, el flujo de información, la interrelación gerencial, etc., etc.), impacte positivamente sobre la productividad de nuestra gerencia?.

Éstas, junto con muchas más, conforman un compendio de interrogantes que bien valdría la pena reflexionar un poco sobre los principios básicos de la termodinámica.

Ahora bien, entremos en tema, ¿qué es la Entropía?, la Entropía de acuerdo con la termodinámica es una magnitud que mide la cantidad de energía de un sistema físico que no puede utilizarse para realizar trabajo mecánico, dicho en otras palabras y a manera simplista, es la cantidad de horas hombre malgastadas, sí utilizadas en labores irrelevantes, en tareas no alineadas con la Misión y Visión de la empresa y por ende, es perdida de esfuerzos, tiempo y dinero.

La palabra Entropía proviene del griego “entrope” que significa transformación, desde el punto de vista de la Administración, es una tendencia natural a caer en un estado de desorden donde el sistema tiende a consumirse y morir. Afortunadamente en el 1948 Claude Shannon introdujo el concepto de entropía en su teoría de la comunicación o de la información, acuñando una nueva interpretación del término “número que mide la incertidumbre de un mensaje”, siendo éste inversamente proporcional a la veracidad de la información transmitida, es decir, la entropía es nula cuando la certeza de la información es absoluta.

Mi querido lector, tanto en la Física como en la Administración, el termino entropía es sinónimo de desorden y desorganización, aunque usted no lo crea, la entropía es uno de los principales retos que tiene el nivel Gerencial.

Todo esto está muy bien, pero ¿Cómo prevenirla, cómo combatirla y derrotarla?, creo que la respuesta está en manos del eterno aliado del nivel Gerencial, conocido como, el Control (Controller).

Atención, entra en escena un nuevo actor y junto con él, surge la pregunta de todos los tiempos, ¿Qué entendemos por Control?, para algunos es sinónimo de alergia y terror, para otros es el apellido de policía y para el profesional, es el gladiador que combatirá y derrotará la entropía, es la espada y el escudo para combatir el Caos, es la herramienta para la mejora continua, para agregar valor, para facilitar la delegación y trabajo en equipo, para proteger los bienes de la Organización, para garantizar la cristalización de la Planificación, para garantizar el flujo de información, para garantizar el bienestar de un cuerpo llamado empresa, en definitiva, su definición depende de quien la haga. Sí depende de la madurez y el nivel profesional que se tenga, no solo para su definición sino sobretodo, para su aceptación y aplicación.

Excelente, pero ¿De qué está hecho ese aliado?. Bien, la información, la dirección y el análisis son los ingredientes esenciales de todo Control, digo esenciales ya que depende de éstos, la calidad del Control a obtener, y así podemos afirmar qué, el nivel y la calidad del Control es directamente proporcional al nivel y calidad de sus ingredientes.

Es una falacia hablar de un buen control cuando uno de sus ingredientes está rodeado de un manto de incertidumbre y de poca credibilidad, a manera de ejemplo podemos afirmar que, aun cuando se tenga la información con calidad y se tenga una adecuada dirección, pero con poco análisis creativo, el control que se tendrá será medianamente aceptable.

Mi querido amigo, sin lugar a dudas, es responsabilidad del Gerente crear un ambiente que permita que el Control se lleve a cabo, esto significa que busca y acepta consejos y ensancha el personal de control hasta su máxima capacidad.

Si no lo has hecho todavía anímate, inténtalo y te aseguro que harás dos grandes hallazgos: Con el primero tomaras conciencia si sufres o no de miopía, y podrás a ciencia cierta, tener una idea de la magnitud de entropía en la que estas inmerso. Con el segundo, de ser necesario, encontraras tu solución oftalmológica, sí encontraras los lentes adecuados para dejar de ver el árbol y comenzar a ver el bosque y con él, podrás establecer tus estrategias para combatir y minimizar la entropía que te rodea. Tanto la Empresa como tu equipo de trabajo cuentan con tigo, recuerda, allá en el pasado, desde el mismo inicio de lo que hoy conocemos como Administración, muchos expertos y autoridades en la materia han mencionado y seguirán mencionando en forma directa e indirectamente el término Control, no lo deje solo en los libros de texto, en la teoría, no lo confunda, no lo diluya y verá que en él encontrará el escudo, los anteojos, el radar y el bastón para caminar por el sendero de la Excelencia.

Salvatore Tarantino
sIG sistema Integrado de Gestión
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El aleteo de las alas de una mariposa se puede sentir al otro lado del mundo

2009-12-02T00:13:00.003-04:30

Desde el punto de vista Teórico – Científico, todo inicia en Francia en el 1854 cuando nace Henri Poincaré, quien gracias a su gran intelecto se convirtió en un prestigioso matemático, científico teórico y filósofo de la ciencia, precursor del estudio científico del Caos, muere en el 1912 y cinco años más tarde, nace en Norteamérica el padre de dicha teoría, estamos hablando de Edward Norton Lorenz a quien se le atribuye su paternidad.

En 1972, este eminente científico estadounidense, presentó un estudio titulado: ¿Puede el aleteo de las alas de una mariposa en Brasil provocar un tornado en Tejas?, acuñando así el termino teórico "efecto mariposa" concepto que hace referencia al nivel de sensibilidad de las condiciones iniciales de un fenómeno dentro del marco de la teoría del caos. Su nombre proviene de un antiguo proverbio chino: "el aleteo de las alas de una mariposa se puede sentir al otro lado del mundo".

Muy bien, pero ¿Qué es el caos?, la palabra caos proviene del griego, Χάος, habitualmente se refiere a lo impredecible, podríamos definirlo como un conjunto indivisible de interconexiones sutiles, entre los elementos de un sistema, que logran construir acontecimientos aparentemente aleatorios e impredecibles.

Recuerdo haber leído que en los años 50 en Alabama, una mujer de color desafió el sistema segregacionista, produciendo un pequeño aleteo que cambió la historia al no ceder su asiento en un autobús a un hombre blanco. A partir de allí se originó una revolución y los principios de igualdad social no dieron paso atrás.

Si nos detenemos un ínstate y analizamos con ojo critico nuestro entorno, observaremos un numero considerablemente importante de aleteos, son tan pequeños y para muchos, tan insignificantes que erróneamente desestimamos el impacto que tienen estas fuerzas, capaces de generar un impacto realmente severo tanto a mediano como a largo plazo a todo lo largo y ancho de nuestra organización..

¿Una pequeña palmada en la espalda proveniente del jefe a sus supervisados puede inyectarle la motivación necesaria al equipo?, ¿la cultura corporativa puede ser impactada por la actitud de un gerente?, ¿tanto la oportuna comunicación como el correcto flujo de información puede influir en la calidad del producto a obtener?

Es necesario resaltar que nuestra “mariposa” no es un elemento aislado del sistema, ésta forma parte del todo y por lo tanto cualquier cosa que haga ésta, impactará directa e indirectamente al todo. Ahora, si sumamos la totalidad de estos pequeños aleteos (aportes individuales) especialmente cuando éstos se aúnan, encontraremos que el resultado final es mucho más que la simple suma de sus pequeñas partes, liberándose así una energía tal que desploma o enaltece cualquier corporación.

Detengámonos un instante y hagamos un vuelo rasante en el mundo de la psiquis, probablemente en este viaje nos sorprenderemos al encontrar que estudios recientes demuestran que la naturaleza del ser humano no es precisamente la del individuo aislado si no todo lo contrario, funciona y actúa como un todo dentro del todo y esto no precisamente como un simple resultado de algo llamado cultura, indiscutiblemente en el interior de nuestra psiquis se encuentra un sentimiento de solidaridad con toda la raza humana, es decir en nuestro ADN está registrado el hecho que somos parte de un todo, pero ahora surge una interrogante desde el punto de vista oftalmológico ¿cuál es tu todo?, la respuesta a esta pregunta depende del grado de miopía que se tenga, mientras algunos, en forma egoísta y sobre todo egocentrista, aseguran que su todo es su persona, otros afirman que su todo es la Nación, inician con su familia pasan por la empresa en que trabajan y llegan a la Nación a la que pertenecen y afortunadamente existe otro grupo de personas que van más allá, sin limites ni fronteras, su todo es el infinito universo.

En el entorno corporativo de hoy, toda empresa que entienda y administre estas pequeñas fuerzas individuales (la pequeña palmada, una simple sonrisa, la aceptación del error, la correcta delegación), desarrollará grandes ventajas competitivas al punto de ser única en el mercado.

La llamada teoría del Caos es un nuevo paradigma matemático, tan amplio y tan importante como pudo ser en su época la unión entre geometría y cálculo, quizás, por su inmadurez aún no se tenga claro todo lo que puede dar esta nueva forma de pensamiento matemático, que abarca campos de aplicación tan diversos como la medicina, la geología, la economía e incluso la organización y gerencia.

Salvatore Tarantino
sIG sistema Integrado de Gestión
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La Efectividad no es más que el punto de equilibrio entre la Eficacia y la Eficiencia

2009-11-02T01:11:00.005-04:30

El adjetivo “Eficacia” proviene del latín efficax (eficaz, que tiene el poder de producir el efecto deseado), cuyo significado en castellano es “hacer o lograr”, de acuerdo con el diccionario de la lengua española de la Real Academia Española, eficacia significa “Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera”.

Dicho término hace énfasis a los resultados, promueve el hacer las cosas correctas y sobretodo en lograr objetivos sin importar el costo o el uso o mal uso de los recursos. Una determinada iniciativa es más o menos eficaz según el grado en que cumple sus objetivos, toma en cuenta la calidad del producto y le deja el problema del cómo obtenerlo a la otra variable de la función efectividad, la que llamamos eficiencia.

Desde el punto de vista de la empresa, especialmente en los más altos niveles jerárquicos, la eficacia es de una importancia única, de hecho, en la formulación de su Planificación Estrategia, al tratar de darle respuesta al ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Para qué?, el enfoque que necesariamente debe prevalecer, tanto en la formulación de los objetivos como en la formulación de las estrategias, es el de la eficacia.

El enfoque de la eficiencia se presenta a la hora de responder el ¿Cómo?, efectivamente, surge en el momento en que se definen los planes, el presupuesto y las acciones para lograr cristalizar lo previsto en la Planificación Estratégica.

Según Peter Drucker, un líder debe tener un desempeño eficiente y eficaz a la vez, pero, aunque la eficiencia es importante, la eficacia es aun más decisiva, y sigue diciendo: No basta con hacer las cosas correctamente (eficiencia), hay que hacer las cosas correctas (eficacia)...

Siguiendo este orden de ideas, podemos afirmar que solo la eficacia nos permitirá responder a: ¿Cuáles son nuestros objetivos? ¿Cuáles son los resultados (productos) que queremos alcanzar?, ¿Para qué lograrlos?.

Perfecto, en este punto tenemos un buen porcentaje del camino recorrido, tenemos claro que debemos hacer y para qué, pero nuestro problema no termina aquí, o es que acaso no nos importa el Como, o tal vez no tiene importancia la posible optimización de gastos. Tanto usted como yo sabemos que el siguiente paso a seguir es abocarnos en hacer las cosas correctamente y por ende, entra en escena la eficiencia.

El adjetivo “Eficiencia” proviene del latín efficientia, cuyo significado en castellano es “acción, fuerza, virtud de producir”, es el criterio económico que revela la capacidad de producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos, energía y tiempo.

Tanto la elaboración del concepto como la interpretación del termino eficiencia resultan más complejas que en el caso de eficacia, pero para no enredarnos, asociemos eficiencia con optimización ya que ésta busca apoyarse, entre otras cosas, en los mejores métodos y procedimientos que fueron debidamente planificados con un único objetivo, asegurar la optima administración de los recursos disponibles.

Ahora bien, en sintonía con muchas autoridades en la materia, podemos afirmar que a medida que subimos de nivel en la estructura organizativa, la eficacia toma más fuerza, mientras que al bajar de nivel, la eficiencia es quien adquiere mayor relevancia y así surge un nuevo concepto, el sustantivo “Efectividad” proveniente del verbo latino efficere cuyo significado en castellano es “ejecutar, llevar a cabo, efectuar, producir, obtener como resultado”. En definitiva, no es más que la relación entre eficacia y eficiencia, dicho en otras palabras, es la medida de la calidad de las metas que hemos alcanzado. Excelente pero, en definitiva ¿Cómo debemos trabajar, con eficacia o con eficiencia?.

Indiscutiblemente debemos buscar el punto de equilibrio entre los dos adjetivos para lograr así la mayor efectividad. Con la eficacia logramos los objetivos deseados y con la eficiencia garantizamos la optimización de los recursos.

Bien cabe destacar, que dicho punto de equilibrio es dinámico, es decir, no necesariamente se encuentra localizado en un punto fijo, equidistante de ambos adjetivos, dicho punto se desplaza hacia uno u otro dependiendo del nivel jerárquico en que usted se encuentre y así, tanto el empleado operativo como el ejecutivo de alto nivel, serán efectivos cuando manejen adecuadamente la mezcla o proporción de eficiencia y eficacia requerida por su posición dentro de la estructura organizativa.

Evidente y necesariamente deben existir ambos adjetivos. Si solo usamos una de sus variables (la eficacia o la eficiencia) la función efectividad será negativa o en el mejor de los casos igual a cero. Y así, indiscutiblemente y sin lugar a dudas, ambas variables o adjetivos, deben necesariamente coexistir.

Todo esto suena como muy engorroso, más bien complejo, no se ve tan sencillo el establecer la proporción adecuada, pues déjeme decirle mi querido lector, deténgase un instante, tome conciencia de su posición dentro de la estructura organizativa de su empresa, analice sus actuaciones pasadas, apóyese en los históricos, estudie y analice sus errores, aférrese y sáquele provecho al mejoramiento continuo y verá como las proporciones irán mejorando cada vez más, logrando así, incrementos positivos constantes en su función efectividad.

Anímate, no, no es magia, es simplemente tu estudio, dedicación y tu constante búsqueda de la Excelencia los que te permitirán mejorar, día a día, tu efectividad.

Salvatore Tarantino
sIG sistema Integrado de Gestión
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Algunos de los errores más comunes del nivel Supervisorio (parte 3)

2009-10-02T02:47:00.002-04:30

¿Es posible NO cometer errores?, en lo personal creo que es imposible. El prerrequisito para cometer un error en el nivel Supervisorio es simplemente ser supervisor, lo importante no es el error es como corregirlo, es como enfrentarlo, es como superarlo, es como minimizarlo y finalmente, es como aprender de él para luego evitarlo.

13) No me gusta el chisme, pero me entretiene.
Esta frase por lo general se asocia a aquellos que les encanta hablar de la vida ajena, sin embargo, aquí me refiero a algo que muchos no lo consideran un error, más bien lo usan como arma a fin de orientar y muchas veces dirigir un determinado comportamiento grupal.

Sí, ponen a rodar una pequeña bola de nieve, manipulan alguna que otra frase y esperan los resultados. Táctica muy usada en las altas esferas gerenciales. Que lastima, tantas horas sentado en un pupitre, miles y miles de horas de estudio, entrenamientos, cursos y mas entrenamientos profesionales, hablamos a diestra y siniestra de moral, ética, de honestidad y al final del día no nos damos cuenta que personificamos la hipocresía, que cumplimos con cualquier rol menos el profesional.

Este error lo podríamos llamar el 3x1, sí este error genera tres productos en paralelo, combinación explosiva y fatal para su gestión.

1. La toma de decisiones basadas, en el mejor de los casos, en medias verdades. Increíble pero, ¿por qué se invirtieron tantas horas hombre en la Planificación Estratégica?, o a menos que, el chisme, la bola de nieve, el rumor fue engendrado en la Planificación Estratégica, de ser así, estaríamos ante la presencia de un Milagro, ¿cómo podría sobrevivir esa empresa así?
2. Cristalización de un golpe de estado al Profesionalismo y la Credibilidad, le garantizo, sin ser pitoniso, que su destino es incierto, y si no me cree, pregúntele a sus Clientes, si es que tiene alguno.
3. Perdida total del respeto, toda mentira o media verdad, tiene patas cortas, una vez descubierto le aseguro que su Gerencia estará inmersa en el Caos.

Es increíble lo dañino que es este error y que tan fácil es no cometerlo, simplemente evítelo.

14) Tratar de tapar el Sol con un dedo
Este es un error realmente simpático, no por el error en si, es más bien por el hecho de pensar que usted es mago. Sí, asume que por obra de magia usted puede tapar, puede esconder algo que es evidente solo paras usted ya que sus cualidades intelectuales le permiten colocar un manto de invisibilidad para que la organización (empresa) no lo note.

Este error proviene de un análisis generado por el corazón y no por el cerebro, asociado estrechamente con el desempeño, consiste en pretender echarle la culpa a cualquier cosa, “el indicador está mal formulado”, “la tecnología provoca el problema”, “no se tiene el incentivo adecuado”, “los planes de la alta Gerencia apuntan al sur, pero lo correcto es ir al norte”.

Por favor, no siga listando causas, a medida que avanza se va hundiendo cada vez más. Mi querido amigo, deje de formar parte del problema, hay una expresión que dice “zapatero a su zapato”, enfrenta el problema, busque ayuda, analice detalladamente y en forma objetiva las posibles causas, busque la causa raíz, ¿tu problema viene de un problema aun mayor?.

15) No observar el bosque
Cuidado con este error, parece inofensivo pero gracias al efecto Mariposa, en un futuro no muy lejano, puede convertirse en una causal de despido.

Dependiendo de su nivel jerárquico dentro de una organización este error puede ser garrafal. Una vez cometido, éste se dispersa a una velocidad incalculable, generando a su paso una serie de fenómenos que inciden directamente en el metabolismo de los diferentes procesos que atraviesan toda la organización.

Su Gerencia NO es una isla dentro de un archipiélago, es un órgano dentro de un cuerpo llamado empresa, que al igual del ser humano, todo órgano está relacionado con el todo, y así cualquier cambio químico o físico en uno de sus órganos, impacta el bienestar del todo.

A la hora de una toma de decisión tenga siempre a la mano el mapa y el plan de vuelo de la Organización (Planificación Estratégica, Objetivos Estratégicos y Corporativos) tenga siempre presente las entradas y salidas de su Gerencia, sus Clientes internos y externos, en fin montado en el helicóptero, evalúe la factibilidad y el impacto de la decisión que quiere tomar.

Usted dirá, ¿para que tanta parafernalia de cosas si mi decisión es una decisión técnica, muy particular de un proceso interno de mi Gerencia?

Excelente mi querido lector, pero entre otras cosas, ¿le preguntó a la Planificación Estratégica si se tiene previsto un cambio en la Tecnología?, ¿le preguntó a los Objetivos Corporativos si se tiene un plan global de actualización y su posible decisión está inmersa en dicho cambio?, ¿ya evaluó el impacto de dicha decisión sobre los procesos de sus Clientes?.

En fin, deje de seguir viendo el árbol (su Gerencia) móntese en el helicóptero y comience a ver el bosque (Empresa)

Salvatore Tarantino
sIG sistema Integrado de Gestión
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Alerta, OJO con el esquema dual de responsabilidades (Estructura Matricial)

2009-09-05T03:44:00.005-04:30

El término matriz se acuñó allá, en la década de los 50 y se le atribuye a la industria aeroespacial de los Estados Unidos, quien bautizó con ese término a las estructuras tipo Grid (rejilla). Aproximadamente veinte años después, la ciencia Administrativa toma el término y lo amalgama con un nuevo modelo de estructura organizativa “Estructura Matricial” y así, durante la década de los 70 y 80 se mantuvo en el tope del ranking. Si, fue el bun de la literatura sobre la gestión empresarial y a pesar de nuevos modelos y definiciones hoy, a casi 40 años de su inicio, todavía está vigente y dando excelentes frutos a muchas corporaciones.

El proceso evolutivo para pasar de una organización Vertical a una Matricial inicia con la mera incapacidad de la organización para responder y resolver a tiempo aquellos problemas que atraviesan, inescrupulosamente, un número considerable de unidades a todo lo largo y ancho de la organización y demandan enérgicamente, respuestas rápidas y complejas. La jerarquía vertical, no puede hacerle frente con suficiente rapidez a todos estos problemas que requieren y exigen una coordinación horizontal y vertical. Y así, la organización matricial surgió de la necesidad de trabajar con expertos y especialistas de diferentes áreas con funciones y complejidades realmente distintas, que una vez asignados al proyecto se enfocan y visualizan un horizonte común, cumplir con la Planificación.

El nombre de estructura matricial proviene del hecho que se forma una matriz donde las columnas las definen las diferentes áreas de competencia del proyecto y las correspondientes filas las definen las áreas de la estructura funcional de la empresa, de esta forma cada celda se llenará con el personal “prestado”, proveniente de las áreas funcionales sobre la base de que son requeridos para satisfacer los requerimientos del proyecto. Asignación que tendrá un periodo de tiempo finito. Si, su estadía en la celda, tendrá una fecha de inicio y una fecha de fin y de esta forma, una vez culmina su asignación, regresará a su quehacer diario, en su unidad funcional de origen.

Creo necesario señalar que este empleado, que fue asignado a un proyecto en carácter de préstamo, se regirá bajo un esquema dual de responsabilidades, es decir, a partir de la asignación él tendrá dos supervisores a quien reportar:

1.- Proyecto – a su supervisor inmediato superior (de acuerdo con la estructura organizativa del proyecto) a quien, cumpliendo con el cronograma, le reportará el status (avance, análisis y posibles inconvenientes) de sus actividades ejecutadas.
2.- Funcional - a su supervisor inmediato superior (de acuerdo con la estructura organizativa funcional) a quien le reportará, como representante de la unidad funcional en el proyecto, la calidad de sus actividades ejecutadas.

Ahora, detengamos un instante y reflexionemos un poco, formulemos un par de preguntas:

El Empleado
Vaya vaya, aquí en Venezuela decimos “éramos muchos y parió la abuela”. Ahora resulta que tengo dos jefes, ¿Qué le reporto a uno y qué le reporto al otro?

El Supervisor Funcional
Definitivamente Interesante, resulta qué ahora tengo que compartir mi personal con otro, ¿Quién va a dar las ordenes?, ¿a quien se le ocurre, como es eso de compartir el timón?

El Gerente o Líder del Proyecto
Estructuralmente en la empresa, soy un experto más, no soy un supervisor y mucho menos un gerente, y de la noche a la mañana, tengo un equipo de 10 personas entre técnicos, analistas y expertos en sus áreas, lo más seguro que cada quien hará lo que quiere y el proyecto se me escapará de las manos.

Cuidado, estos aspectos son tan solo puntas de icebergs. Recuerde, no es nada nuevo señalar que los proyectos varían desde los más pequeños hasta los extremadamente grandes (Mega proyectos), desde los más simples hasta los más complejos, todos sin excepción, son multidisciplinarios. De esta forma y con el fin de optimizar el manejo de recursos y apoyándonos firmemente en la organización matricial, surge un gran reto, el gran dolor de cabeza tanto del Gerente del proyecto como del Gerente funcional, que inicia y termina junto con el proyecto, los grandes dilemas las habilidades Interpersonales y la Integración, éstas no suele venir solas, necesariamente se debe entrenar, planificar, coordinar, monitorear y controlar. El Gerente del proyecto desde su posición clave, maneja una visión global de todo el proyecto, permitiéndole así prever posibles conflictos de integración. Ahora bien, la experiencia en sintonía con la opinión de muchas autoridades en la materia, resaltan y coinciden en el hecho de que un porcentaje elevado de estos conflictos, pueden desvanecerse, o en todo caso mitigarse, con una inteligente, clara y apropiada definición de actividades, premisas, inconvenientes, responsabilidades, flujo de información e interrelaciones, acorde con las exigencias del proyecto.

Si amalgamamos las palabras actitud, aptitud, madurez, experticia Supervisoria Gerencial, habilidades interpersonales y flujo de información, obtendremos un número importante de productos, pero entre ellos, saldrán dos que ameritan respeto, la interrelación y la integración.

Animo, no vayas al ruedo solo, rodéate y protégete con tus principales aliados y asesores, como son el entrenamiento, la planificación, la dirección, la coordinación, el flujo de información, la retroalimentación, el monitoreo, el control. Si cometes un error, detente un instante, realiza la consulta del caso a éstos aliados y asesores, seguro encontraras la solución, y recuerda, errar es de humanos, aprende, fortalécete con él y continua.

Salvatore Tarantino
sIG sistema Integrado de Gestión
http://www.sintegradodegestion.com/

La Gerencia de hoy ya no puede con su mutación genética, necesita urgentemente la intervención de la Ingeniería Genética

2009-08-07T21:36:00.002-04:30

Antes de entrar en tema, creo conveniente trasladarnos al pasado para poder entender algunos Porqués. Allá, a finales del 1642 (25 de diciembre), justo cuando muere Galileo, en Woolsthorpe, Lincolnshire (Inglaterra) con tan solo un kilogramo de peso, nace un niño que en poco tiempo se convertiría en uno de los más grandes científicos de todos los tiempos, si estamos hablando de Isaac Newton quien en el 1687 en su imponente y trascendental obra escrita en latín “Principios matemáticos de la filosofía natural”, describe y formula rigurosamente las tres leyes fundamentales del movimiento.

• La primera ley de Newton o ley de la Inercia, según la cual todo cuerpo permanece en reposo o en movimiento rectilíneo uniforme si no actúa sobre él ninguna fuerza
• La segunda o Principio Fundamental de la Dinámica, según el cual la aceleración que experimenta un cuerpo es igual a la fuerza ejercida sobre él dividida por su masa
• La tercera o ley de acción-reacción, que explica que por cada fuerza o acción ejercida sobre un cuerpo existe otra reacción igual pero en sentido contrario

Leyes que describen y explican a plenitud, uno de los grandes males que padece la gerencia de hoy. Si mi querido lector, reacios al cambio, ignorando la fuerza ejercida por el avasallante avance de la ciencia y la tecnología, estamos empeñados en seguir haciendo la cosas tal como las hacíamos ayer, si dirigidos y controlados por la inercia.

Me atrevo a afirmar que este mal se encuentra alojado en el ADN de la organización, que en forma muy deportiva la llamamos, cultura de la empresa. Seria interesante plantearle este problema a Newton, seguramente daría alguna solución lógica pero, lamentablemente no es posible y creo humildemente, que la solución está en manos de la Ingeniería Genética (manipulación del ADN con el fin de corregir defectos genéticos).

Me temo que se complicó la situación, ¿que se supone que sea el ADN?, bien, todo comenzó en el 1865 con el monje agustino Gregor Mendel (austriaco) quien demuestra las leyes de la herencia, pero, como si fuera raro, su descubrimiento pasa desapercibido. En el 1978 nace en Gran Bretaña el primer bebé probeta, engendrado mediante fertilización artificial (in Vitro) y en abril del año 2000 Craig Venter informa que ha descifrado el 90% del código genético humano y meses después, se anuncia que se ha logrado mapear el 97% del genoma y la secuencia exacta del 85% de las bases del ADN.

De esta forma, hoy sabemos bien que el ADN (ácido desoxirribonucleico) no es más que una larga cadena doble en forma helicoidal, similar a una escalera flexible que gira sobre si misma, que está armónicamente subdividida en pequeños fragmentos llamadas genes y que todos ellos conforman estructuras llamadas cromosomas. Creo que ya llegamos al centro de nuestro problema, los genes, si esos pequeños fragmentos son los que determinan las características o rasgos humanos específicos, como son la estatura o el color del pelo.

Bien, creo que ya es suficiente de tanta Física Clásica y Biología Molecular, ya es hora de entrar en tema, pero antes preguntémonos, ¿cuales son los genes que caracterizan y le dan los rasgos particulares a nuestra empresa?, realmente son muchos, entre ellos podemos citar: el sentido de pertenencia, el estilo de liderazgo, los tipos de estructura organizativa, los tipos de gerencia, el proceso asociado a la planificación, las mismas practicas de recursos humanos a la hora de reclutar y promocionar al empleado, etc. etc.

Evidentemente estos genes organizacionales deben necesariamente ajustarse a los nuevos requerimientos, si mi querido lector, la Gerencia de hoy sufre una mutación genética (suele ocurrir cuando las células están envejecidas), mientras que en el pasado el termino recursos estaba circunscrito exclusivamente por aspectos económicos, materiales, financieros y con cierta timidez colocábamos en la lista, allá a lo lejos, el recurso humano. Hoy deberíamos actualizar dicha lista, colocando entre las primeras posiciones, la información y con ella, el conocimiento y la inteligencia institucional, es decir, gestionar la aptitud de la empresa como piedra angular, usarla como punta de lanza a la hora de abrirnos paso en la jungla competitiva en la que estamos inmersos. Evidentemente el centro de masa de la empresa de hoy y del futuro, ya no es la tecnología es el EMPLEADO, si ese ser pensante que le da vida, forma, textura y color a lo que nosotros llamamos empresa.

Solo a manera de reflexión, la tecnología la puede tener cualquiera, basta tan solo con mantenerse actualizado y simplemente adquirirla, pero lamentablemente, no todas las empresas se manejan con una concepción fractal, donde cada partícula unitaria (empleado) es un claro reflejo del todo (empresa). Es precisamente aquí donde debemos apuntar con la Ingeniería Genética, si entender y gestionar el hecho real e inevitable que el Cliente no solo interactúa con las partes también observa y convive con el todo, saliendo a flote como la punta de un iceberg, la concepción holística afirmando que, “el todo es más que la simple suma de sus partes”. Señores es una simple, bueno no tan simple regla de tres, si las partes son de la más alta calidad humana y profesional, ¿Cómo es el TODO?, les garantizo que necesitaríamos un telescopio para observar a la competencia, ¿competencia?, ese término estaría fuera de nuestro diccionario.

Como verán son muchas las similitudes entre el ADN de la biología molecular con el ADN organizacional, su análisis en ambos casos es complejo, es realmente difícil el poder descifrar su código, y evidentemente ambos tienen un impacto directo sobre el comportamiento tanto individual (empleado) como colectivo (gerencia, empresa). Pero, así como tienen similitudes, también tienen una diferencia notablemente importante, el primero es hereditario e inalterable, pero el segundo con algo de inteligencia, paciencia, esfuerzo y dedicación, los genes pueden y deben ser modificados y adaptados a nuestras necesidades.

Pero cuidado, no se olviden de las tres leyes de Newton ya que éstas se agigantan a la hora de plantear cambios, pero ánimo, para ello tenemos varios aliados claves, como son: el entrenamiento, el efecto mariposa, la motivación, la participación, etc.

Salvatore Tarantino
sIG sistema Integrado de Gestión
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¿Por qué, qué es lo que provoca que sus supervisados lo abandonen o simplemente lo “despidan”?

2009-07-03T16:01:00.006-04:30

Espolvoreando y rejuveneciendo la oficina, encontré un artículo (Visión, 6 de agosto de 1990, pág. 28 “Evitar el ‘despido’”) que quiero comentar, ampliar y compartir con ustedes.

Se trata de un artículo interesante del sicólogo y consultor empresarial Richard Reuter, quien después de muchos años de experiencia, afirma que debemos estar pendientes y alertas ante la presencia de los primeros síntomas de nuestro potencial despido.

En sintonía con lo expuesto por Reuter, les aseguro que, todo el proceso inicia en forma sutil, éste abanderado por una ligera pérdida del entusiasmo y seguido muy de cerca, por una pérdida minima pero notable, en la moral del equipo, comienza rápidamente a hacer estragos. Como saliendo de la nada, comenzamos a notar un incremento importante en lo que creíamos estar inmunizados, el ausentismo laboral y de pronto, a tan solo unos pocos pasos, si a la vuelta de la esquina, nos topamos de frente con el implacable descenso en la productividad, y para colmo de males, acompañado de un aumento en el número de fallas, fuertemente protegidas por el marcado descenso en la calidad.

Menudo problema en el que estamos metidos, e inocentemente nos preguntamos ¿Cuál fue el aleteo de mariposa que puedo generar tremendo desastre?, ¿De donde salió tanta Entropía?

Pues bien, de acuerdo con Richard Reuter el despido se produce gracias a cinco errores de Supervisión y Gerencia:

1. No escuchar las ideas y sugerencias de los empleados
2. Criticar a los trabajadores en presencia de sus compañeros
3. Omitir el elogio al trabajo bien hecho
4. Mantener a los empleados ignorantes acerca de los planes de la empresa
5. Ser excesivamente perfeccionista

Yo le agregaría unos cuantos más

6. Delegar lo que no es Delegable
7. No se tienen Objetivos Claros
8. Asumir que sus supervisados siempre están disponibles
9. No darle importancia al entrenamiento

Realmente me estoy quedando corto, los posibles errores de Supervisión y Gerencia definitivamente son mucho más que nueve.

Mi querido lector, si partimos del hecho que somos seres humanos y por ende generadores de errores, detengámonos un instante, analicemos nuestro entorno, seamos meticulosos al analizar nuestras debilidades, estudie y analice, con el mayor detalle posible, las fortalezas y debilidades de sus subordinados (las fortalezas para resaltarlas y sacarle el mayor provecho posible y las debilidades para entrenarlo, acompañarlo, ofrecerle la mano y actuar de bastón en la disminución de sus brechas), maneje a sus supervisados como un equipo, promueva la adicción a la retroalimentación, en definitiva, colóquese en la posición de su supervisado.

Administre su recursos, cuide su puesto no permita que lo despidan.

Salvatore Tarantino
sIG sistema Integrado de Gestión
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Algunos de los errores más comunes del nivel Supervisorio (parte 2)

2009-06-04T01:59:00.003-04:30

¿Es posible NO cometer errores?, en lo personal creo que es imposible. El prerrequisito para cometer un error en el nivel Supervisorio es simplemente ser supervisor, lo importante no es el error es como corregirlo, es como enfrentarlo, es como superarlo, es como minimizarlo y finalmente, es como aprender de él para luego evitarlo.

8) Asumir que sus supervisados siempre están disponibles
Una de las herramientas fundamentales en el nivel supervisorio es la Planificación y con ella la distribución de la carga junto la correcta asignación. Cuidado con la improvisación, puede ser fatal.

Recuerde y tenga siempre presente que sus supervisados son seres humanos NO Robot, tenga siempre a la mano el mapa de actividades (recuerde colocar en él las vacaciones y el entrenamiento) de todo su personal, éste es un buen asesor a la hora de asignar alguna tarea.

Tenga especial cuidado en el equilibro de las asignaciones, la sobrecarga puede activar una reacción en cadena y cuando menos se lo imagine puede estar en el ojo del huracán.

9) No ser un buen cliente
Este es un error que amerita respeto. En más de una ocasión puede convertirse en la pieza clave en la elaboración de un producto.

A medida que mejore como cliente mejorará notablemente su rol de proveedor. Usted sabe bien que el servicio que presta tiene restricciones, le aseguro que su proveedor padece del mismo mal y así, mientras más entienda dichas restricciones mas acertada será su planificación.

Promueva la interrelación entre sus supervisados y sus homólogos del proveedor, de tal manera de tener lubricado el flujo bidireccional de información logrando así un beneficio mutuo en pro del objetivo común, la elaboración y entrega del producto con la calidad esperada.

10) No darle importancia al entrenamiento
Éste es uno de los errores que impactan directamente en la aptitud de la empresa. Mi equipo está conformado por especialistas con mucha experiencia ¿para qué los voy a entrenar si son todos unos expertos?, grave error.

Tanto la Ciencia como la tecnología avanzan a pasos agigantados, la empresa debe necesariamente correr al mismo ritmo. En este mundo globalizado, un pequeño descuido y se queda atrás, si lo duda pregúntele a la Internet.

El entrenamiento no solo apunta a adquirir nuevos conocimientos sino también a reforzar los conocimientos que ya se tienen, permitiendo así la búsqueda constante del mejoramiento continuo de los procesos.

11) Tratar de conservar al empleado que quiere irse
Cuidado con este error, por qué éste, representa el broche de oro de una secuencia de errores cometidos.

Generalmente se presenta cuando estamos ante la presencia de un empleado valioso, pero gracias al aleteo de una mariposa este empleado sufre un cambio en su actitud, cambio que usted no le dio importancia pero al igual que una bola de nieve, ahora es tan grande que quiere irse.

Nunca añada este error a los ya cometido, por un lado permítale irse, ya la decisión fue tomada y por el otro lado, reflexione y aprenda de los errores cometidos, trate de no volver a generar otro aleteo.

12) No reconocer el merito
Éste también lo podríamos llamar el 2x1, si este error genera dos productos en paralelo, ambos productos fatales para su gestión.

El primero, es un catalizador que acelera el descenso en el desempaño, ¿para qué esforzarnos en lograr una alta calidad si al jefe no le importa?, a él le da igual.

El segundo, al no darle importancia al trabajo realizado se da origen a la desconfianza, el supervisado empieza a creer que usted se quiere llevar todo el crédito.

Recuperarse de este error es realmente cuesta arriba, yo le aconsejaría evitarlo a toda costa.

Salvatore Tarantino
sIG sistema Integrado de Gestión
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Algunos de los errores más comunes del nivel Supervisorio (parte 1)

2009-05-05T01:12:00.009-04:30

¿Es posible NO cometer errores?, en lo personal creo que es imposible. El prerrequisito para cometer un error en el nivel Supervisorio es simplemente ser supervisor, lo importante no es el error es como corregirlo, es como enfrentarlo, es como superarlo, es como minimizarlo y finalmente, es como aprender de él para luego evitarlo.

1) Delegar lo que no es Delegable
Tenga cuidado en permitir y dejar, que otro haga lo que usted debe hacer. Son muchos los ejemplos que pudiera listar pero solo citaré dos y hablaré muy brevemente de uno.

a) La Responsabilidad a diferencia del Poder, se comparte mas no se delega.
b) No Permita que otro, gire instrucciones a sus supervisados directos. Solo usted dirige su supervisión, toda orden de acción debe necesariamente, generarla y emitirla usted en todo caso, deberá ser autorizada explícitamente por usted.

2) Permitir la Competencia entre sus Supervisados
Cuando esto ocurre, es clásico encontrar un producto final que por si solo refleja este error.

Ella hizo lo que le correspondía y yo hice la mía, se juntaron ambos trabajos y se entregó, gran error. Si y solo si ambas personas son expertas en el trabajo, el producto final entregado es medianamente aceptable, pero nunca será excelente.

Obviamente el error no es de ninguno de los dos, es exclusivamente suyo, ¿Qué pasó con la coordinación?, ¿Qué pasó con el trabajo en equipo?, cuidado, ¿De quien es la responsabilidad del producto final?.

3) No se tienen Objetivos Claros
Este error es sinónimo de “Entropía - Caos”, cuando esto ocurre hay una producción industrial de “yo pensaba”, “yo creía”, “yo asumí”. Y mientras esto ocurre con el personal de base, el supervisor también pensaba, creía, suponía y finalmente asumió que todos estaban abocados a cumplir con el objetivo.

En toda Supervisión o Gerencia, la dependencia entre el personal es realmente alta, basta con que uno falle para colocar en aprietos al resto del equipo. Definitivamente esto se debe evitar a toda costa y para ello, se deben formular los objetivos de la forma mas clara posible. Un simple apretón de manos, en más de una oportunidad ha sellado tratos millonarios, pero por lo general, alcanzar un objetivo en base a un acuerdo oral significa tener problemas. Es responsabilidad exclusiva del supervisor, garantizar que el supervisado entienda claramente el objetivo asignado, se deben evitar a toda costa los sobreentendidos.

4) No se tienen Estándares de Calidad
El establecer los estándares de Calidad es el siguiente paso después de definir los objetivos.

Básicamente es establecer el como lograr el producto final de la forma mas optima posible. Bien puede lograrse el objetivo pero no necesariamente de la forma esperada, cuidado con la eficacia y la eficiencia.

5) Olvidarse de la retroalimentación
Por lo general y en especial cuando el equipo de trabajo está conformado por especialistas en la materia, los subordinaos no ven la necesidad de la retroalimentación, después de todo ¿no se supone que ellos saben lo que deben hacer?. De esta forma, usted solo obtendrá retroalimentación cuando la solicite.

Indiscutiblemente, la retroalimentación es bidireccional, mientras sea oportuna y directa propicia correcciones sobre la marcha y por ende garantiza un mejor desempeño de ambas partes, tanto es así que muchos autores recomiendan adoptar la retroalimentación como un aspecto operativo dentro de todo proceso.

6) Su equipo de trabajo necesita estar Informado
Si necesito informar a todos, pasaré todo el día informando y ¿Cuándo haré mi trabajo, si me la pasaré buscando la información y posteriormente informando?. Error, su principal trabajo es precisamente ese.

Este proceso de información es tanto hacia abajo como hacia arriba, usted se encuentra exactamente en la mitad de la vía, actúa como una válvula que permite el flujo en ambas direcciones, no se le ocurra disminuir y mucho menos cerrar una vía porque la presión del flujo aumentará hasta el punto que la válvula (usted) en cualquier momento estallará.

7) Automatizar un proceso sin mejorarlo antes
Este es uno de los clásicos errores de los que les encanta derrochar dinero y horas hombre, de los que les encanta trabajar doble, de los que se sientes protegidos al justificar su ineficiencia echándoles la culta a otros.

Si se toma un proceso manual ineficiente y se automatiza sin cambios y sin optimización, al final se tendrá un proceso automatizado altamente ineficiente, aún incluso aquellos procesos manuales eficientes que son automatizados sin optimización no justifican su inversión.

Muchos autores afirman que entre el 30 y el 70% del mejoramiento obtenido provienen de las mejoras realizadas antes de la automatización.

Cuidado, por lo general este error genera malestar, genera perdidas económicas y genera desgaste cubriendo a la supervisión o gerencia de un manto de poca credibilidad.

Salvatore Tarantino
sIG sistema Integrado de Gestión
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Madurez, experiencia Gerencial y habilidades interpersonales son prerrequisitos para implantar una Estructura Matricial

2009-04-22T02:07:00.011-04:30

El término matriz se acuñó allá, en la década de los 50 y se le atribuye a la industria aeroespacial de los Estados Unidos, quien bautizó con ese término a las estructuras tipo Grid (rejilla). Aproximadamente veinte años después, la ciencia Administrativa toma el término y lo amalgama con un nuevo modelo de estructura organizativa “Estructura Matricial” y así, durante la década de los 70 y 80 se mantuvo en el tope del ranking, si fue el bun de la literatura sobre la gestión empresarial. A pesar de nuevos modelos y definiciones (ejemplo: estructura de red) hoy, a casi 40 años de su inicio, todavía está vigente y dando frutos a muchas corporaciones.

El salto evolutivo siguiente, después de una estructura divisional (basada en la agrupación de unidades por criterios de productos, clientes, áreas geográficas o mercados, esta estructura está conformada por unidades autónomas (divisiones) y una dirección central que se ocupa de la estrategia. la asignación de recursos y el control) debería ser la estructura Matricial, en otras palabras, la estructura Matricial debería venir después de haber adquirido la experiencia, la cultura, la madurez y la experticia de una estructura funcional seguida de una divisional.

¿Por qué hago mención del proceso evolutivo organizacional de la empresa?, indiscutiblemente el diseño de la estructura organizativa de una empresa y especialmente de una corporación, es un proceso extremadamente complejo, no solo por el número significativamente importante de variables a contemplar sino también por las implicaciones que ésta genera a corto, mediano y largo plazo. Especialmente en el caso particular de una estructura Matricial, tan solo la Cultura, la Madurez, la experticia Supervisoria Gerencial y las habilidades Interpersonales de todo el personal, son los garantes que dicha estructura pueda cumplir con los cada día más exigentes requerimientos de eficacia y eficiencias por parte de los clientes.

El proceso evolutivo para pasar de una organización Vertical a una Matricial inicia con la mera incapacidad de la organización para responder y resolver a tiempo aquellos problemas tales como los cambios tecnológicos, etc., etc..
Dichos problemas atraviesan, inescrupulosamente, un gran número considerable de unidades a todo lo largo y ancho de la organización y demandan enérgicamente, respuestas rápidas y complejas. La jerarquía vertical, no puede hacerle frente con suficiente rapidez a todos estos problemas que requieren y exigen una coordinación horizontal y vertical. Y así, la organización matricial surgió de la necesidad de trabajar con expertos y especialistas de diferentes áreas con funciones y complejidades realmente distintas, que una vez asignados al proyecto se enfocan y visualizan un horizonte común, cumplir con la Planificación Estratégica.

El nombre de estructura matricial proviene del hecho que se forma una matriz donde las columnas las definen las diferentes áreas de competencia del proyecto y las correspondientes filas las definen las áreas funcionales de la estructura funcional de la empresa, de esta forma cada celda se llenará con el personal “prestado”, proveniente de las áreas funcionales sobre la base de que son requeridos para satisfacer los requerimientos del proyecto. Asignación que tendrá un periodo de tiempo finito, si tendrá una fecha de inicio y una fecha de fin y de esta forma, una vez culmina su asignación, regresará a su unidad funcional de origen.

Creo necesario señalar que este empleado que fue asignado a un proyecto, tendrá como mínimo dos supervisores a quien reportar (digo como mínimo ya que puede tener, en forma directa y/o indirecta, más de dos):

1.- (área Proyecto) a su supervisor inmediato superior a quien, de acuerdo con el cronograma, reportará el status (avance, análisis y posibles inconvenientes) de sus actividades ejecutadas.
2.- (área Funcional) a su supervisor inmediato superior a quien reportará, como representante de la unidad funcional en el proyecto, la calidad de sus actividades ejecutadas.

Si amalgamamos las palabras Madurez, experticia Supervisoria Gerencial y habilidades Interpersonales, obtendremos un número importante de productos, pero entre ellos, saldrá una palabra clave que amerita respeto, la Integración.

No es nada nuevo señalar que los proyectos varían desde los más pequeños hasta los extremadamente grandes (Mega proyectos), desde los más simples hasta los más complejos, todos sin excepción, son multidisciplinarios.

De esta forma y con el fin de optimizar el manejo de recursos y apoyándonos firmemente en la organización matricial, surge un gran reto, el gran dolor de cabeza tanto del Gerente del proyecto como del Gerente funcional, que inicia y termina junto con el proyecto, el gran dilema la Integración, ésta no suele venir sola, necesariamente se debe planificar, coordinar, monitorear y controlar. El Gerente del proyecto es el único que desde su posición clave, maneja una visión global de todo el proyecto, permitiéndole así prever posibles conflictos de integración. Ahora bien, la experiencia en sintonía con la opinión de muchas autoridades en la materia, resaltan y coinciden en el hecho de que un porcentaje elevado de estos conflictos, pueden desvanecerse con una inteligente y apropiada definición de actividades, inconvenientes, responsabilidades e interrelaciones (estructura Matricial), acorde con las exigencias del proyecto.

A manera de conclusión, para llegar al miércoles, necesariamente debemos pasar por lunes y martes, seria atrevido y jugando a perder, el pretender obviar un paso dentro de la cadena evolutiva. Cuidado a menos que quiera jugar a la ruleta rusa.

Salvatore Tarantino
sIG sistema Integrado de Gestión
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¿Qué necesitamos, un Gerente o un Líder?

2009-03-28T06:41:00.018-04:30

Para mejorar, optimizar y superar posiciones dentro de la inmensa y turbulenta jungla competitiva, caracterizada por cambios discontinuos e impredecibles en la que estamos inmersos, ¿Qué necesitamos tener, un Gerente o un Líder?, creo que ésta se está convirtiendo en la pregunta del siglo. SI, interrogante que toda junta directivas se está formulando, a pesar que pareciera no tener sentido ya que si observamos el número, considerablemente importante de profesionales que año tras año entran en el cuadrilátero del mundo laboral.

Bien, antes de entrar en tema, debemos responder dos preguntas, ¿Qué se entiende por Gerencia? y ¿Qué se entiende por Liderazgo?, pareciera uno sinónimo del otro, sin embargo la diferencia es realmente abismal. Es realmente sorprendente la enorme cantidad de literatura y trabajos científicos dirigidos a definir estos dos términos, sin embargo trataré de simplificar al máximo para poder entrar en tema.

Gerencia
De acuerdo con Crosby, P. (1988). Dinámica gerencial. México: McGraw Hill, define a la gerencia como "el arte de hacer que las cosas ocurran", interesante el punto de vista de este personaje, la define como un arte. Por otro lado encontramos a Sisk L., Henry y Mario Sverdlik. Administración y Gerencia de Empresas. South-Westewrn Publishing U.S.A., 1979, 638 Págs, quienes señalan “... El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...”, éstos un tanto mas objetivos, señalan la dificultad a la hora de plasmar la definición. En lo personal y gracias a la experiencia, me atrevo a conceptualizar a la gerencia como un Proceso circunscrito y claramente definido por cuatro grandes variables: Planificación, Organización, Dirección y Control sin olvidar, los agentes que le dan color y forma como son la Madurez, la Ética, la Honestidad, la Flexibilidad, la Justicia, la Perseverancia, la Responsabilidad.

Liderazgo
De acuerdo con el Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956) en sintonía con un número importante de expertos, lo definen como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos". Según Fritz Redl: “El líder es la persona capaz de servir de eje a la conducta de los demás miembros del grupo”. En lo personal, coincido plenamente con Rallph M. Stogdill, quien señala en su resumen de teorías e investigación del liderazgo que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto”.

Perfecto, todo esto está muy bien pero en conclusión ¿Qué necesitamos tener, un Gerente o un Líder?

Menuda pregunta con una simple respuesta, necesitamos a alguien que personifique ambos mundos, indiscutiblemente y sin lugar a dudas, necesitamos un Gerente Líder. Definitivamente el galopante avance de la ciencia y la tecnología impacta directamente en la jungla competitiva en la que estamos inmersos. Definitivamente, el pretender manejar y dirigir una empresa al mero estilo del siglo xx nos condena a un eminente cierre de actividades. Solo a manera de ejemplo, haga una pequeña búsqueda en Internet y se dará cuenta del universo competitivo en el que está inmersa su empresa. Solo un staff de gerentes líderes le garantizará la sobrevivencia.

Recuerde, es imprescindible elaborar en sólida Planificación con sus correspondientes Objetivos Estratégicos, es crucial formular acertadamente los programas que permitirán la cristalización de dichos objetivos sin olvidar los estrictamente necesarios Indicadores de Gestión que nos permitirá medir la temperatura durante todo el ciclo de vida de estos Objetivos, pero por favor, no se olvide que serán las diferentes gerencias que conforman su empresa los que se encargaran de hacer realidad esa Planificación Estratégica que se formuló. Esas gerencias no son más que grupos de profesionales, de seres pensantes que necesitan, que requieren no solo de equipos, no solo de metodologías y procedimientos, indiscutiblemente requieren de un Líder que los oriente que les de el ejemplo en su quehacer diario, pero si les coloca a un personaje en una oficina de 20 metros cuadrados, con corbata, maletín de cuero y con un letrero tan grade como la puerta que dice “Gerente”, dificulto realmente que logre concretar sus objetivos y olvídese de la Planificación Estratégica, fue tan solo un sueño.

Solo a manera de consejo, tome a Gerentes y entrénelos para que sean Líderes y entrene a Líderes para que sean Gerentes, OJO descarte la idea de un entrenamiento de 20 o 40 horas, el entrenamiento del que estamos hablando es de un mínimo de un año con la mas alta calidad profesional posible y no se alarme, esta será la mas impórtate inversión que pueda realizar. El retorno de capital no se hará esperar, al cabo de seis meses se sorprenderá del cambio socioeconómico y cultural de su empresa, quedará abismado al ver los delta incrementos positivos de la actitud, aptitud y sentido de pertenencia de sus empleados.

La decisión es suya, o se queda atrapado entre los árboles o se abre caminos en la jungla competitiva.

Salvatore Tarantino
sIG sistema Integrado de Gestión
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